3、成就 3N'f Hy
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传统领导者最大的成就感源自组织绩效,通常是领导者成就感越大,员工的成就感就越小。因为从表面上看,所有的组织绩效都是领导有方的结果。而赋能领导者最大的成就感来源于员工的成就感,成功的领导者会教导下属成为领导者。 GAZw4dz
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领导者的成就感不仅源自组织绩效,更多的源自支持、辅导下属取得成功,要把领导者亲自抓业务的精力转移到支持和辅导员工取得成功上来。 ;Jn"^zT
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事实上,当老师比当领导更难,也更能赢得下属的尊重。成就员工包括:给员工足够的施展空间、支持指导和一定的资源保障,让员工直接感受到工作给他带来的成就。帮助员工寻找隐藏在工作中的成就感,是赋能领导者的重要责任,因为艰难经历和巨大挑战的背面就是成长机会和成就感。 jL|y4
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4、套路 &?],uHB?d
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领导者要给员工充分的授权,让他们在工作中找到足够的成就感,他们就能在工作中掌握做事的方法和套路。遇到问题,一时半会儿没有答案并不要紧,要紧的是应该知道用什么方法和套路去寻找答案。方法技能是组织智慧的核心,美国GE公司之所以能够批量“生产”领导者,与他们重视方法技能的培养关系很大。 Tr^Egw]
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在组织中,培养和普及方法套路的最佳策略不是培训,而是各级领导者自己带领团队用方法和套路解决实际业务问题,在工作中持续强化和固化方法套路,让下属成为有套路的人,是充分授权的前提和保障。 nTJ-1A7EP
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5、迭代 6hE. i
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互联网时代不能容忍先做需求分析,再做总体设计和详细设计,之后再做开发和测试的工程化思想,取而代之的是一种生物成长代谢式的迭代思想。 62R94
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在开发产品时,要先做出一个简单的原型,称之为最小化可行性产品;然后,把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具,快速迭代,不断修正产品,最终适应市场的需求。笔者认为,这种敏捷迭代的思想可以泛化应用,且作为赋能领导者的重要理念和做事方法。 J H%^FF2
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在每一次迭代中,业务本身要有成长,每个参与的员工也要有成长,领导者本人更要有成长,一切都在迭代中发展和成长才符合自然法则。因此,赋能领导者要真正做到:塑造员工的同时,员工也在塑造领导者;成就下属的同时,下属也在成就领导者;推进业务的同时,也在业务中磨炼自己。 ,s%1#cbR
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总之,成长、授权、成就、套路、迭代,就是赋能领导力。当然,赋能领导力的概念本身也应该与时俱进地迭代下去,持续迭代是生命力旺盛的标志。