D rF ]~j_N^oZ1X 弗洛伊德关于人类心理活动的三个层次(图2)
ou<S)_|Iu :DOr!PNA 沙因先生对组织文化的解读是在做咨询的过程中孕育的。他发现,每个组织都有自己的“个性”,这可以用组织文化的概念来表达:
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“组织文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层预设的集合,它们在群体中运作良好、有效,因此被群体传授给他们的新成员,并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。”
;=5@h!@R b{~fVil$y 这里有三个关键词,外部适应、内部整合和共享深层预设。
PtQQZ"ept YXczyZA`x 第一,外部适应。企业要在外部环境中求生存。这里涉及三个问题:组织的目标是什么?如何实现目标?出现错误时如何修正?目标指企业的使命、愿景、战略选择,企业想做什么事情,创造什么价值。这对企业一切运作和行为具有指引作用。
Nk lz_] wb(*7 &eP: 例如,宁德时代(CATL)的愿景是成为世界一流的创新科技公司,他们认为创新是企业核心的竞争力,技术上的大量投入,不仅仅是为了满足用户的需求,还要超越用户的期待。
$l#v/(uFa /#-,R,Q 目标设定以后,如何实现?这依赖于组织的结构、系统和心态等。
;jRL3gAe) 2x-'>i_|g 以篮球组织为例,篮球团队在比赛中的目标只有一个,即战胜对手。实际上,篮球的打法或风格也在变,这种转变与传统的科层式向任务型(或项目型)组织的转变相似。上世纪90年代以前,篮球场上五个人的协同是位置和功能上的分工,比如控球后卫负责在后场控球,指挥全队;中锋站篮下,进攻端接球得分、防守端抢篮板球等。比赛节奏比较慢,以阵地战为主。那个时代球队的成功策略是“得内线者得天下”。内线球员要么有身高优势,把球“放”进篮筐;要么有体重优势,把防守人员“挤”到篮下(故彼时的球星以又高又壮者居多,如沙奎尔•奥尼尔、查尔斯•巴克利、哈基姆•奥拉朱旺)。
K(-G: | 3[MdUj1y[ 现代篮球的运作环境有所改变, “小个子”球员增多,战术更丰富,球员国际化,比赛规则更新,甚至观众导向更强。这逐步改变了传统的功能式分工,球员在场上的作用越来越模糊,每个人的任务因对手及战术的不同而变化。教练越来越将速度和空间(或三分球)作为战略要素,以弥补身高和体重的不足。内线球员“肉搏”只是众多选择之一,“让机会最好的人(空位)出手”才是篮球轮转的终极目标。为此,许多内线大个子都开始跑到外线投三分球。球场上的局势越是变化莫测,场上的指挥官——控球后卫也就越重要,这是为什么这个时代出现了许多优秀的控卫(如斯蒂芬•库里、凯利•欧文、达米安•利拉德)。许多人或许没有意识到,篮球团队成功的假设变了,从“离篮筐越近投篮越好”转变成了“无防守投篮才更好”。
ePV-yy ?ada>"~GR_ 假如实现目标的过程中,路径受阻了怎么办?如何纠错?互联网企业和传统制造业的纠错方式有十分明显的差异。
_v1bTg"? tP}Xhn` 例如,汽车的产业链很长,产品复杂,一辆轿车或SUV从设计到量产,大约需要5年的时间,快的也要3年左右。在这个过程中,传统车企的做法是经过严谨的试验、验证,尽力把错误消除在汽车量产之前,确保产品下线后少出问题。但互联网企业不是这样,他们推出产品的方式是不求完美,快速犯错,快速纠正。这两种风格的冲突在特斯拉有所体现。特斯拉用互联网思维造车遇到产能问题,因为汽车的结构或者零件像写程序那样不停地“迭代”的话,跟着遭殃的必然是其背后的零部件企业,导致特斯拉被认为是“最糟糕的合作伙伴”。也有反方向的例子。当年IBM造大型电脑主机时,他们的工程师追求完美,乃至被戏称产品“不是被发布出来的,而是从IBM逃出来的”。工程师们在做自己的操作系统OS/2时也遵循这种方式,结果被微软“不完美”的Windows系统抢占先机。
IV)^;i Ivz+Jjw 第二,内部整合。企业要在组织内部求整合,无法在统一目标的指引下形成合力,也就无所谓组织。组织如何将内部人与外部人区分开来?内部人之间的关系、层级如何?他们如何分配报酬和地位?用什么样的语言沟通?
mDb-=[W5 2-B6IPeI 区分内部人与外部人的边界正在变得越来越模糊。过去,只要与公司签了劳动合同,就是公司员工。现今在一个平台化的公司里,一些没有合同的人也在这里工作,参与项目;有一些加速器或帮扶式的咨询项目,有时不拿客户的短期报酬,而是通过微股权的方式合作,这时客户与咨询公司的边界与传统咨询是不同的。“不为所有,但为所用”, 这是让人才“环绕”在公司周围,打造“联盟”的新方法。随着用人方式的多元化,内部人与外部人的边界越来越难以定义。
Oq #o1> *e(:["v 组织内部沟通的语言是最具有特色、也是最值得推敲的部分。同样的语言,在不同企业内部传递的是迥异的信息。
9T8|y]0F \w{@u)h 有一次讨论公司愿景,咨询师建议客户把其中的“在中华文化下”去掉,因为未来是要打造全球性、世界级的企业。但客户婉拒,认为“中华文化”几个字对他们很重要,与他们的业务紧密相关。为什么电池这个产业大部分集中在亚洲尤其是东亚地区?与东方文化有关。西方科学擅长的是精确的推演,测量,计算,然而,电池产品百分之八九十是靠这个,一小部分是无法计算出来的,靠的是经验和直觉,这是中国文化所擅长的思维,因此“中华文化”不能丢。
%)zk..K{l pp/#Am 此外,权力和报酬的分配均反映了个人在组织当中的地位和贡献,这是每个人最容易意识到和感受最深的部分。不再赘述。
mZ`1JO9 4 hL`=[AB 第三,文化所根植的共享深层预设。这是文化的内容,以上关于外部适应和内部整合的说法,均离不开对如下这些问题的看法,即客观与真理、人性本质、人与自然、人际关系以及时间和空间。
"V: *,E; 客观与真理,指的是一个组织当中,决策是怎么做出来的。可以是“一言堂”,唯一把手说了算;也可以掌握在大部分人的手里,即“少数服从多数”;或者少部分比较优秀的人有发言权,所谓“从贤不从众”。
4st~3,lR$ aXRv}WO$>k 郭士纳曾经描述,他加入IBM时公司的文化已经走向了极端的个人主义:如果你不同意某个人的看法,包括你的上级,那你就可以不去执行。这是一种个人主义的决策方式。再如,近些年,华为讲“让听得见炮火的人做决策”,决策重心大大下移。
77+|#<J N YCj; ,V 人与自然关系的预设,体现在企业对市场环境的理解上。当一个企业比较强大或其产品具有突破性的创新时,会想要去塑造环境,改变环境,这时你会想到苹果、亚马逊这样的公司,他们是极具颠覆性的。相反,一些小的企业则需要通过适应市场,发挥“小快灵”的优势来求生。他们改变不了环境,就要不断改变自己。小康汽车与产业上下游企业联合,形成不同层次的“超级联盟”以降低成本的做法展现了在红海市场当中取得竞争优势的智慧。
mG0L !5 q]F4Lq( 关于人性本质。你所在的公司是如何看待员工的?是欺诈、懒惰、虚伪、易于操纵,还是诚实、勤奋、坦率、主动?如果是前者,老板或许偏向“胡萝卜+大棒”式的管理,像X理论所倡导的那样;如果是后者,公司可能认为人性是善的,是愿意工作的,是会主动承担责任的。如谷歌公司给予充分信任,允许研发人员用15%的自由时间去研究新产品一样,这是Y理论的实践。然而,Z理论是从另外一个角度切入,强调人与人之间关系的重要性。这种观念在日本企业中较为常见。
ZrFr`L5F; U'rr?,RML 在人与人之间的关系上,最典型的区分可能是个体主义VS.集体主义了。西方重个体,强调独立人格;东方重集体,关注互依关系。实际上,不同的组织在这个维度上会表现出不同程度的差异。心理学上有一个“大米理论”,认为水稻种植的历史使人们更倾向于相互依赖,而小麦种植的历史则使人们变得更加独立。种植大米和小麦对合作的要求是不同的,大米的灌溉系统等比小麦对人与人之间的合作要求更高。这是从农耕文化的角度解释中国南方与北方在人际关系上的区别。