家族企业“子承父业”继任模式的风险研究

【摘要】中国很多家族企业都面临继任的问题，继任问题是中国家族企业能否可持续发展重要因素。目前，我国家族企业普遍采用“子承父业”的继任模式进行继承发展，但随着经济运行体制与竞争环境的变化，“子承父业”的继任模式也面临各种障碍和挑战。本文首先就中国家族企业普遍采用“子承父业”继任模式的原因进行阐述，其次分析了这种继任模式引发的风险，最后就如何控制风险提出了相应的措施。 Wd0$t   
W;^bc*a_  
【关键字】家族企业；子承父业；风险 74hQ?Atw:  
$AI0&#NM  
一、中国家族企业采用“子承父业”继任模式的原因 bM%c*_$F7  
-4}I02  
1.中国文化传统方面 E#cW3\)  
W@:a3RJ  
中国几千年的传统文化是一种家文化，是儒家思想在中国历史上几千年影响的结果。在中国家文化属于一种家长式的文化类型，这种家长式文化是以亲情、血缘为基础，以亲情、血缘的远近来确定人与人之间的关系的。家族成员对于外人信任程度低，且需要较高的治理成本。这使得企业在选择人才时，把血缘和关系亲近放在第一位。另外，受到传统文化影响的中国人，把自己企业的传承也看作是一种血脉的传承，希冀该企业一直掌握在自己这个家族身边。所以从古代以来，子承父业模式一直是中国企业的主流模式，重血缘，轻才能。 :zL.dJwa  
":o1g5?  
2.创业者的心态方面 fUJ\W"qya  
KP
T@I3P  
中国家族企业的创业者很多是在极度贫困的状态下，依靠自己的努力和不畏艰难的创业精神获得了成功。这些创业者往往对自己的企业怀有很深的感情，即使他们想到接班人问题，也大多考虑自己的子女。究其原因，除了上述强烈的家族观念外，另一个不可忽略的方面是交给外人意味着企业控制权的转移，这让创业者从心理上很难接受。 p]7Gj&a  
;4g_~fB  
3.信任和忠诚方面 &R'%OFi  
TLkJZ4}?Q  
在现实不完全合约环境下，信任被认为是使合约优化和有效的重要因素。继任者面临的一个重要问题是家族企业对其身份和地位的认同。信任和忠诚问题是企业主欲选择“职业化”模式但困惑的根本社会外部因素。目前我国缺乏一个成熟的社会信用体系，国内很多职业经理人缺乏职业道德和职业行为，他们出于对自己的利益的考虑可能会做出有损企业利益的行为，给企业带来风险。而相对来说，“子承父业”很少甚至不会面临信任和忠诚问题，在这一方面，具有先天的优势。 /
p&)bL  
>Za66<:  
4.成本方面 qL\*rYe<  
GA8cA)]zOD  
企业主从外部市场寻找职业经理人，需要付出信息成本，聘请职业经理人，其费用是非常之高。而在利益分配上，职业经理人与家族企业主是对立面的，相互冲突的。给予经理人更多的报酬必然会增加企业的成本，减少企业主的利益。而子辈接班人在降低成本这方面却有着巨大的优势，具体表现在以下两方面：一是家族成员间的“利他主义”思想降低了委托代理成本和监督成本。家族规则往往转化成为家族企业的一种隐性制度，这种制度使企业成员对他们未来行为的成本收益的分析成为可能，从而就使人们的行为具有较大的可预期性，未来的不确定性也就大大减少。 wG&
+*,}  
HOb-q|w  
二、家族企业子承父业继任模式的风险分析 uy,ySBY  
A{7N#-h_  
虽然子承父业模式具备一定的内在优势，但我国家族企业在文化和社会环境等外部条件的约束下，这一过程涉及个人、家族、企业、社会各方面因素的影响，现实中不少家族企业在这个过程中就引发各种风险。 ~6hG"t]:  
I8<s4q   
1.两代交接班意愿冲突，引发后继无人的风险 ElEa*70~g  
<_|H]^o  
交接班意愿是影响子承父业顺利进行的重要障碍。从实际情况来看，表现为企业主交班意愿不高和下一代接班意愿不高两个方面。如在企业主这方面：调查发现，我国家族企业年龄在45岁以上的企业主占51.7%，44%的企业主表示目前没有考虑子女的接班问题；企业主年龄50岁以上的有33.7%未考虑交接班问题，60岁以上的这一比例仍高达31.6%。在继承者这一方面：企业家为了使子女得到良好的教育，一般都会选择把孩子送到海外去读大学，孩子便没有机会在父母身边，更别说感受家族企业的氛围及参与管理等。在经历了良好的教育后，可能他们的人生观念和事业取向跟老一辈发生了很大的不同。他们不愿意像老一辈那样每天忙碌地工作着，一天只有工作而没有闲适的时候。他们比较愿意找一份轻松适合自己口味的工作，享受轻松愉快的高品质生活。两代交接班的意愿相互冲突，会引发企业就无人继承的风险，因此只能轉而雇佣职业经理人或直接变卖企业。 bnWKfz5  
d\cwUXf J  
2.接班人能力与威望不足，导致企业人心涣散 K%p*:P  
/&+6nOP  
麦吉温在一项对美国失败的家族企业的研究中发现，45%的企业失败的根源在于继承人无法胜任领导角色。美国的王安公司，曾经是可以抗衡IBM这个蓝色巨人的存在，年营业额30多亿，在美国《幸福》杂志所排列的500家大企业中名列146位，在世界各地雇佣了3.15万员工。接班人要得到下属的信服和认可，不具有卓越的领导能力和魄力是不行的，特别是创建企业的元老们，他们习惯了原有的思维方式和领导方式，而且过去一直把接班人当后辈看待，如果能力不足或者不建立起自己的威望，将导致企业人心涣散，甚至会使企业面临核心员工流失的风险。 qM$~5uu  
Nr#Y]9nA  
3.后代之间的竞争，导致企业引发“窝里斗”的风险 HxVQeyOR  
})l+-H"  
当初这些家族企业的创业者，大都是四五十年代的人。那个时候中国还没有开始提倡计划生育，致使那时候家庭一般不是独生子女家庭。当企业第一代创业者因为各种原因要退下来的时候，就会面临选择继任者的问题。儿女们或许会因为利益而勾心斗角来争取企业的控制权。在争取企业控制权的过程中，拉拢企业中的高管，分派立系甚至于借助外部势力来达到打击对手，从而增加在争夺企业控制权的砝码。这样的内斗，会消耗企业内部资源且造成企业的不稳定，甚至会成为企业瓦解的导火索。这些情况的出现对刚接手企业的继任者的打击是非常大的，它从企业内部来瓦解企业，给企业造成核心资源的分散、流失的风险。

三、家族企业“子承父业”继任模式风险的控制措施 `R}D@  
+njE  
家族企业“子承父业”这种继任模式下，要想实现企业经营权的顺利交接，必须尽可能地控制、规避这一过程中可能出现的风险。鉴于这些风险形成机制的复杂性、长期性的特点，那么控制风险的举措应该是长期的，在家族企业的继任之前、当中、之后应该有相应的措施，形成继任前、继任中、继任后的风险控制模型，从风险控制的措施上看，主要包括以下内容： oadlyqlw#  
=](c7HEQf  
1.克服阻力，完成继任计划 TwZvz[u  
qdn\8Pn  
经营权的交接是企业生死攸关的大事，必须有计划、有组织的进行，及时制定出企业实情的继任计划是控制一切风险的基础。但是家族企业在制定继任计划时会面临来自企业创始人、家庭、企业管理者、企业其他所有者以及其他外部阻力。为此，要做好以下准备工作：一是企业创始人始终克服情感障碍，摆正心态，明确制定继任计划的必要性，主动发起继任计划制定和实施行动。二是做通家庭成员的工作。长期家文化的影响，家庭成员容易认为财富、职位、身份在家族中重新调整会导致亲情的淡漠和家族结构的瓦解。所以作为继任计划发起人要说服大家用企业的眼光来看待家族，赢得家族成员的支持。三是做好管理者的工作。企业管理者也会因一些私人感情问题抵制继任计划的制定。要与他们进行有效的沟通，把继任问题与企业的持续发展联系起来。甚至可以通过一些激励的措施，鼓励管理者把培养和支持继任者当成他们今后的重要职能之一。四是做好其他所有者的工作。关键是动员董事会成员支持继任计划的制定和实施。 dwc$?Bg,5  
YLlw:jN  
2.加强意愿沟通，多方面培养接班人 }G8RJxy  
c-INVA)  
企业主首先应认识到交班是生命周期规律决定的无法回避的现实，要实现家业常青就要放弃一部分的个人得失，从家族和企业的长远发展考虑，应及早制定交班计划在此基础上加强与接班人的沟通，这将有利于缓解交接班冲突。与此同时，要进一步加强对继承人培养锻炼，以帮助他们获取知识提高能力，从而获得认可和正统性。通过创造条件使继承人得到锻炼，如企业内部轮岗锻炼和外部工作历练，企业内部锻炼可以使继承人顺利获取企业家隐性知识转移，熟悉企业的历史文化和价值观，提高对企业的兴趣和认同，在组织内逐步建立起自己的人际核心网络和良好的公司治理能力。 328
(W  
':7%@2Zo  
3.在继任者入主企业过程中做好帮扶工作 Q7y6</4f  
x*#F|N4~',  
在继任者即将入主企业之前和接管企业的过程中，上一代企业主应该做好铺垫扶持工作。一方面要维护好企业的安定团结。一是建立家族会议制度。由企业主主持，除家族主要成员参加外，可以邀请部分非家族利益相关者参加。这种家族会议还可以逐步完善成为协调家族矛盾、稳定企业发展的长效机制。二是平衡家族成员的利益。非继任家族成员主要通过股权分配与安置其他管理岗位的途径来平衡其利益。企业的核心资源，如品牌、商业机密要严格限制只能为本企业所用；股权转让要有年限要求，应优先考虑在原股东之间转让，尽量避免实物分割，为继任者接管企业提供资源保障。 1%L* 9>e  
6,Q{/  
另一方面要树立继任者的权威。一是在继任者候选人培训期间，要提供继任者施展才华的机会，如掌管子公司、负责总公司某一片业务，使其能干出实绩以服众。二是在继任者接管企业之后，给予一定的辅导和帮助，促使其尽快上手。三是前辈创业者应该表现出离任者的应有的形象。既然确定由继任者接管企业，前辈创业者就应该让继任者尽情地发挥其聪明才智。 %Km_Sy[7']  
Qa,^;hZWS  
4.平稳地重构企业文化及制度 !U"1ZsO)l  
(u]ajT  
通过企业文化与制度来管理企业是企业现代化发展趋势的要求，也是经营者个性、魅力外在的表现形式。继任者要引导、主持企业文化和制度的重建，同时要避免新旧文化、制度更替带来的震动。一是必须明确今后企业文化及制度的发展方向。新的经营者必须在接管企业之后对企业文化、制度的变革有自己的思路。完全墨守前辈创立的条条框框既无助于自己在企业中树立威信，也不能给企业带来生机活力，更使自己的个性、处事的态度方式受制于现有文化、制度。所以继任者必须对今后包括用人理念、用人制度、激励机制、日常管理、发展战略等在内的新企业文化、制度有一个明确的大致想法，可以在员工中广为传开，减少此后重构企业文化和制度的被动性。二是给重构的企业文化及制度一个过渡期。这方面使员工们有一个心理准备，逐步调整自己的行为，增强适应性。 /~_Cb=7  
J! 4l-.-  
另一方面可以听取各方面的意见，达到吸取原来文化即制度的精华，又有创新之处，要形成新文化新制度的保障机制。新文化新制度的构建必然会使部分人的利益受损，首先要在创业者的帮扶下确保利益受损者不能带走企业的重要资源。其次要做好安抚工作，关键是对元老人物的安置。老一辈员工在创业者的领导下，他们的经历和思维方式与继任者有差异，所以新文化、新制度的构建下必然会想成新的团队，较多的核心人物会离开原来的岗位，因此通过完善元老人物的退出机制，减少元老人物离开企业时带来的震荡。 ;3n0 bKDY  
}*n(RnCn  
四、总结 lQ%]](a6  
's{-1aW  
中国五千年的传统文化的影响渗透，以及现阶段家族企业的现状及职业经理人市场的不规范，使得实行“子承父业”继任模式是家族企业的必由之路。它与我国的现实国情相吻合，在未来一段时间内，将具有强大的生命力。但是这种继任也面临着挑战，引发各种风险，给企业带来危机，因此，要树立规避风险的意识，在继任前制定继任计划，加强沟通，培养接班人；在继任中做好帮扶工作；在继任后，要注意平稳地重构企业文化及制度，防止新旧文化与制度所带来的冲突。总之，要形成一个前、中、后的风险控制模型。 h(;qnV'c  
o8P 5C4y  
【参考文献】 hfY Ieb#91  
? OBe!NDf  
[1]林劍.家族企业子承父业模式的思考[J].企业管理，2009. ^i{B8]2,  
%*.;3;m  
[2]戴志强.我国家族企业继任模式的选择与风险探究[D].湘潭大学，2008. ^g,[#Rh  
~6'6v8  
[3]甘得安.中国家族企业研究[M].中国社会科学出版社，2002：179 P,"z  
{Izg1N  
[4]周永祥.我国家族企业子承父业模式的障碍及其对策研究[J].产业与科技论坛，2012（11）. xG_ ;F  
{rWu`QT  
[5]马春晖.家族企业传承模式的风险管理研究[D].山西财经大学，2011. N0c+V["s  
`8F%bc54iw  
作者简介：黄飞（1990年12月出生），女，壮族，籍贯广西南宁，学历硕士，单位：中央民族大学管理学院，研究方向：社会保障。