你难免会因公司兼并、重组、激烈升职竞争或自身能力欠缺而遭遇开除、解雇或升职无望等挫折。但是,当你意识到你不能改变公司时,不如选择重新振作,继续前行。想要走出低谷,甚至用失败作为成功的跳板,你需要做好3件事:发现败因、看清方向、适时行动。 $u|p(E:*
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发现败因 kpsus \T
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斯坦的故事:斯坦在一家正考虑全球扩张的专业时尚精品公司担任*合伙人。斯坦积极拥护扩张方案,并觊觎着公司伦敦分部主管一职。当得知另一合伙人当选后,他忿忿不平,接着自怨自艾地过了数周,但*终决心采取更富有成效的行动。他安排了与公司高管委员会成员一对一的会谈。每次谈话开始时,斯坦都会解释说他并不是要让高管改变决定,只是想知道他们为什么作出如此安排。他小心地不让他们觉得自己有怨意或在指责他们。他努力保持一种积极向上又自信满满的语调,并表示他愿意吸取从前的教训。 cR[)[9}
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结果,高管委员会成员的回复一致又实用:他们认为他的凌厉作风在美国非常可贵,但在英国,可能会影响公司吸收新客户,经营新业务。斯坦*初很排斥这一观点。他暗想,“我签下大单的时候怎么没人介意我手段强硬”。但他还是克制了自己的不满情绪,并接纳了他们坦率的建议。“他们不是在逼我改变,”斯坦反思道,“而是让我明白是我的行事风格让我与这次机会失之交臂。” -\b~R7VQ
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【分析】我们采访了上百名因公司兼并、重组、激烈升职竞争或自身能力欠缺而被开除、解雇或升职无望的高管,结果发现他们会经历人在受挫后必经的经典情绪阶段(由心理学家伊丽莎白·库布勒-罗斯(Elisabeth Kübler-Ross)定义)。起初,他们会很震惊,拒绝接受现实,然后他们开始生公司或老板的气,跟上司讨价还价,接下来会有很长一段时间他们要舔舐自己的伤口,自问还能否再赢得团队或同辈的尊重。很多人都没有进入“接受现实”这一阶段。 )7<JGzBZ1
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其中部分原因是因为事业有成者通常会居功自傲,一旦失败,他们往往将结果主要归咎于他人。社会心理学家在长达数十年的研究后已发现这一点,称之为归因偏向的一种表现形式。虽然归因偏向保护了落败者的自尊心,但并不利于其学习和成长,因为他们责备外因或公司政治,而不是检讨自己的不足。 9`f]Rf"
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有些人想得到坦诚的意见反馈,却多半是向心存同情的朋友、家人或同事倾诉,这些人只会强化落败者的自我定位(“你应该得到那份工作”),或者为他们打抱不平(“你确实该生气”)。这妨碍了他们反省自己的过失,且不会改变当初导致其职场滑铁卢的有害行为。此外,这还会让他们在未来的工作中重蹈覆辙。 tQ< ou,
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职场失意后还能咸鱼翻身的人则选择了截然不同的路径。他们并没有陷入悲痛之中或不断发牢骚,而是积极探索怎样改进过去的不足,回想从前是否正确考量了经营状况并妥善应对。此外,他们还思考如果重来一次,做法会有何不同。他们也会从多个渠道(上司、同级和下属等)搜集反馈意见,并明确表示希望得到真诚建议,而不是安慰。 BEPeK
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看清方向 \m1r(*Ar
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宝拉的故事:你要客观思考反败为胜的可能方案,是选择本公司内另一职位,还是跳槽到一家新公司或转行。 wA|m/SZx
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以宝拉为例,我们认识她的时候正在研究在线广告公司高管在公司重组后该如何自保。当宝拉所在高科技公司的新任CEO宣布公司改制时,她觉得自己相对安全,因为她带领的欧洲事业部已经连续11个季度业绩达标甚至超标,她本人更是5年内晋职3次。但后来她才发现自己的职位将被撤销。 ~P1(%FZ
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刚开始宝拉怨声载道,从公司政治到未能保护她及其团队的老板都在她的指责之列。收到离职通告3个月后,她迎来在任的*后一天。宝拉对之后的日子没有任何计划也不想立刻做规划。不过,她开始反思自己的生活与事业,又联系朋友和工作伙伴,用她的话说“并不是为了拉帮结派”,而是要征求人生未来方向的思路和建议。 ^&am