● 第一阶段:聚合经营 3%} Ma,
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一开始,大家选择流量最多的平台是因为靠自己单枪匹马很难获取流量。多则越多,马太效应出现。当卖家集中后,一定会为流量发生竞争,最后谁能胜出?只有具有创新的头部卖家。大家千万不要觉得砸广告是好的逻辑,这是一个怪圈。但是到一定程度后,你会发现平台并不希望看到这个结果,因为再怎么竞争,卖家永远在用自己的价值交换,无外乎你的流量变成我的,只是20%变成80%而已。 jmFN*VIL
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● 第二阶段:品类经营 >g[W@FhT'k
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如何让整个平台得到进一步发展?你马上就会从聚合逻辑转化为品类增长逻辑。比如以阿里的平台为例,你会发现阿里品类的概念跟国家统计局产品种类对不上,这是基于市场自身发展出来的逻辑,最具有市场辨识力度。一个产品能够吸引一大批新用户,这个产品就会发展成为一个品类,进而吸引更大的细分群体;这个群体由于不断成长,进而带动平台其他产品的销售。这便是通过品类来获得市场增长机会的逻辑。 a:fHTU=\p
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任何互联网的改变最终竞争一定在用户阶段,谁手上有用户,谁就能产生一切。 r)t^qhn
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● 第三阶段:碎片化经营 b>i=",i\
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当花大钱办大事的集中化品类经营达到天花板时(有新品但无新类,也就是说无法靠新产品来获得新的用户群体),一定要靠新生的细分市场增长来深化经营。碎片化小市场没有办法按品类运营,比如专注90后、白领、辣妈,而且还喜欢宠物的人群。碎片化逻辑要考虑的是毛细血管式的渠道,针对不同的社群,以及培育相应的代表性的个体如KOL,可以帮你降低渠道铺设成本,起到很好的渠道黏性。总而言之,就是采用毛细血管+KOL+咨询+运营+内容的方式进行经营。 AUC<
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营销数字化新基建 FMn&2fH
“营销数字化新基建”这个概念简单归纳一下,包含连接、反应、积累、触发、纠偏五个方面。首先在连接层面,你跟每个用户产生了连接;在反应层面,你可以在第一时间,甚至以秒计的速度获得市场反馈;在积累方面,你可以不断地对用户进行细分和分层;在触发层面,你可以随时激发任何一个细分市场,使得他对你的促销产生反馈;最后,你可以纠偏,可以产生智能化的管理体系,使得业务可以不断往上走,而不需要每天夜不能寐地做决策。 +@Y[i."^J
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但数字化做好,也需要管理的基建支持。今天技术跑在管理前面,但如果没有管理支撑,很多技术的落地成本会很高。技术为管理服务,管理为业务提供支持。那么,从管理学的角度来看,管理的基建在哪里?以零售为例,在供应链、商业空间、品牌、全渠道建设,这就是管理的基建。你要围绕业务内核,做需求、品类、心智占领和促销,要达到高频、高效、高能的结果。 I?K0bs+6
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最后,如何善用大好转折的机遇,屹立商业之巅?个人提出四点建议: <-F"&LI{<
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掌握元规则。即不要拘泥于了解某一个平台的交易规则,而应该了解该项交易规则的背后原因,所以我们要改变,要让自己做成符合平台要求的发展方向,而不是站在自己的角度薅平台的羊毛、钻制度的空子。 Q-F9oZ*0
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拥抱新业态。既然有大转折,就有大的机会窗口,我们说百年难遇历史之大变局,但历史机会转瞬即逝,如果不抓住就很可惜,只有以更好的拥抱态度来做。 ~laZ(Bma);
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扎根用户端。怎么拥抱?要扎根自己的用户,只有真正为用户服务,用户满意了,这才是你真正的市场资源,其他所有的东西可能都是虚拟的。 :m d3@r']
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贡献价值。你的价值到底在哪里?今天很多人在讨论双循环,质疑内循环是否真正有效。我经常说用电子商务就能很好证明。中国人尤其很多金字塔底部的老百姓,收入并没有增加,但幸福感绝对增加了。因为电子商务的诞生,让他们买东西成本更低;因为有了很多社交娱乐,他们每天的精神生活更丰富了。这就是内循环产生的价值,它不是价值转移,不是把别人的钱放在自己口袋,而是真正创造一种新的价值。 z+*Z<c5d
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