在我们今天的世界中,很少有人会像战争中的军人那样每天都在直面生死,但是对于企业管理者来说,在竞争性的商业世界中,成功与失败同样无所不在。 7VA6J-T
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尽管商业竞争与战争比起来当然算得上温情脉脉,但对于失败者来说,结果是同样的残酷无情。 &\Yd)#B/
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战争冲突是人类对抗的最高形式,在战争领域,战略战术的正确与否所造成的后果,远远比任何其他领域都来得明显。战争关乎到人员的生和死、组织的存和亡。 7WN$ rl5/
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在这种血与火的战场上总结出来的制胜智慧,从来都是取胜之道的最高体现。人类的竞争之道在战场上成熟得最早。 D,SL_*r{
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有一句话叫做“商场如战场”,战场和商场有很多共同的地方:两个领域都充满了对抗;两个领域都充满了不确定性;两个领域都需要对胜利有强烈的信念和意志,因而两个领域都需要清晰的战略、强大的组织、卓越的领导力以及团队的执行力。 pjNH0mZ
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战争和军事可以为商业世界的管理者提供一个独特的视角,从战争看竞争,从军事看管理,从而更好地理解决定竞争胜负的那些本质的要素。 y0
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1、组织最大的迷失是战略的迷失 (Ek=0;Cr
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企业的管理者从战争和军事中可以得到的第一个启示,是要学会战略性的思考。 )}SiM{g
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战略这个词本来就来自于军事,原因是没有一个领域会像战争这样把战略的价值揭示得如此淋漓尽致。 \\,z[C
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战争史上的一个教训是,无论是对于组织还是个人来说,战略的错误向来都是最致命的错误。战争中经常有这样的例子:赢了眼前,却输掉了长远;赢了局部,却输掉了全局。战术层面一时的胜利,恰恰导致战略层面的全盘皆输。 (N$$N:ac[t
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看重一城一地的得失,是战术家。着眼整场战争去布局,是战略家。超越战争去思考战争,才是政治家。如果你缺乏政治头脑和战略眼光,即使你取得了无数轰轰烈烈的战绩,也无法赢得持久的胜利。如果你的战略本身就是错误的,那么你的战术和执行能力再强,往往也是南辕北辙,无法挽回战略失误所带来的损失。 !@@rO--&
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美军在越南战争中遭遇失败,很重要的一个原因就在于,他们只关注战术细节,而忽略了战略全局,因而打赢了所有的战斗,但是输掉了整场战争。德军也犯过这样的错误。无论是一战还是二战,德国军队的战术向来都是大胆而精明。几乎没有军队可以在战术的优异方面与德军相比。但是,当1918年和1945年两度尘埃落定时,德军证明自己是政治无能并且战略无方。其战术与作战的优异表现,无法补救政治与战略的错误。 Xj;5i
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一个典型的例子是基辅会战。基辅会战是二战时期最大的包围战,苏军5个集团军被消灭,仅被俘就达到了65万人。德军缴获3500门火炮,还有900辆坦克。希特勒得意地称这场会战为“世界战争史上最伟大的会战”。然而这场会战使德军失去了占领莫斯科的最好机会:德军因为基辅会战而丧失了两个月的宝贵时间,等到德军发起莫斯科战役时,已经是10月份了。先是秋雨导致德军寸步难行,接下来是严寒导致德军几乎失去了战斗力。而苏军方面,则因为这两个月,得到了宝贵的动员西伯利亚预备队的机会。
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德军的莫斯科战役由此失败,德国在三到五个月内征服俄国的计划由此破产,德军的“闪击战”时代,也由此宣告结束。德国陷入两线作战,因此也就成为无法改变的事实。曾任德国陆军总参谋长的哈尔德上将认为,基辅会战是“东方战役中的一个最大战略性错误”。鲁道夫·霍夫曼将军后来也总结说:基辅战役“偏离了大方向”。
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战争史给企业管理者的一个教训是:过于陷入局部的争夺,反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情,即使赢了,往往也是残局。 Z.mnD+{
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企业也是这样。竞争者当然要关注竞争与对手。但是过于关注对手,你的眼光就会被对手所限制。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局,影响你的判断与思考,以及你的策略选择,让你陷入跟对手较劲的死结中不可自拔。 ;@I}eZ,f$
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真正的高手,不会只盯着一时的你死我活,而是着眼于不断变化的大局。 }S>:!9f
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组织最大的迷失是战略的迷失。有太多企业,就是因为太看重短期的业绩,反而损害了公司的长远发展。所以,不要为了战术的胜利而偏离了你战略上的目标。也不要用简单的战术组合去取代真正的战略。一系列看来合理的战术调动,恰恰可能给你带来的是更大的战略灾难。用雷军那句话说就是,不要用战术上的勤奋,来掩盖你战略上的懒惰。 qYR+qSAJP
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比战略懒惰更可怕的是:战略上出现了问题,却茫然不知,或不愿承认,甚至把问题甩锅给下属,甩锅给团队。由此就不是去解决更根本的战略问题,而是企图通过战术或执行层面的努力来挽回局面。 My\
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二战后期,面临战略上的困境,希特勒将所有的希望都寄托在了新技术与装备的研发,以及发起成功的战术性行动上,比如说那场孤注一掷的第二次阿登战役。希特勒的命运告诉我们,不解决战略层面的根本问题,却把大量的时间花在战术与执行上,最终只会让你更有效地去做错的事情。 >jBnNA@
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战争和竞争的共同特点是:如果你没有自己的战略,你就会成为对方战略的一部分;如果你没有自己的计划,你就会成为对方计划的一部分。 da53XEF&
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所以高明的管理者,总是把取胜的重心放在战略布局上,着眼于布长远之局,布未来之局,通过高明的布局而取胜,而不是一时或一地的得失。 &<%U7?{~
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这就要求企业管理者一定要像优秀的将军那样学会战略性的思考。要有前瞻性的眼光,要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来。要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式的思维模式,要有一种取势和提前布局的意识和能力。 7`6JK
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长远的战略,才会让你的一个个行动具有深远的意义,使你的努力有一致性和连续性,让你每一个具体目标的实现都是促进总体目标的达成,才能帮你把战术性的机会发展成为战略性的胜利。 ti9cfv>
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2、新手看打仗,老手看组织 [8C6%n{W
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企业的管理者从战争和军事中所能得到的第二个启示,是系统性的组织能力至关重要。 k0R;1lZ0n
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在远征埃及的金字塔战役中,拿破仑的法国骑兵大败埃及的马木留克骑兵。战后,拿破仑对两支军队进行比较时,留下了一段著名的点评:“两个马木留克骑兵绝对能打赢三个法国骑兵,一百个法国骑兵能抗衡一百个马木留克骑兵,三百个法国骑兵大都能战胜三百个马木留克骑兵,一千个法国骑兵总能打败一千五百个马木留克骑兵。” =v]eQIp
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大概没有什么能比拿破仑的这段话,可以更好地揭示出系统性的组织能力对于军队战斗力的决定性影响了。战争,尤其是大规模的战争,对于军队来说从来都是最好的压力测试,尤其是对于军队的组织与管理能力是最好的考验。强大的组织和良好的管理,才能支撑起一支军队长期的、大规模的作战。 9@|X~z5E
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你要是想在战争中取胜,就必须通过系统的组织、管理与保障,把组织的资源有效地整合好。这样才能将组织的整体能力充分地发挥出来。 hX@.k|Yd
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事实上,当我们回顾战争历史就会发现,战争史上很多战争的胜负,从根本上来说取决于双方的组织能力。 6Bfu89
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战国时期魏国的武卒和秦国的锐士之所以能够称雄一时,成吉思汗的蒙古军队之所以能够横扫欧亚大陆,中共军队在长期的国共之争中之所以能够一步步地战胜国民党军队,很大程度上依靠的都是强大的组织能力。 Kq`"}&0b\
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西方也是如此。罗马军团的战斗力从何而来?一名罗马士兵的战斗力总是有限的,然而4800名士兵所组成的罗马军团,却变成了一台强大的杀人机器。蛮族的军队虽然人数众多,也不乏勇武的战士,但是缺乏罗马军团那样严密的组织,因而总是无法摆脱匹夫之勇的局限。这也就是为什么军马军团总是可以在潮水般冲上来的蛮族士兵面前岿然不动。 g_w4}!|
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管理上的一个很有意思的现象是:新手重打仗,老手看组织。企业刚刚成立的时候,管理者往往关注的是市场,是产品,是营销,是爆款,是业务,是迅速的扩张。一句话,关注的是如何打仗,如何打更大的仗。要的都是看得见的结果。要的是立竿见影。要的是攻城掠地。没有多少人会去思考组织的问题,更不会真正去在这方面投入。 MF^I] 7_
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等到突然发现企业打不了硬仗了,管理者才会意识到组织能力跟不上了。原来所有的问题都是组织的问题。忽视组织能力建设所带来的问题,一下子都浮出了水面。 ^NTOZ0x~#
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在企业的起步期,往往有志同道合的追随者就可以了。但到了企业的发展与扩张期,组织能力就成了决定企业生死的关键。 6">jf #pE
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先天不足的组织,将无法承受高速增长所带来的巨大压力。所以,那些速成型的组织总是走不长远。原因很简单,离开了核心组织能力的打造,企业业务与规模的扩张就没有了根基。 0yxMIX
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阿里巴巴为什么有今天的成就?原因之一就是其强大的组织能力。组织能力支撑起了阿里巴巴的战略,支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。华为成功的奥秘之一,也是把能力建立在组织上。这非常像共产党当年的“支部建在连上”。 tr\Vr;zd
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回顾那些伟大企业的战略,都是以提出宏大的愿景开始,以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景,再伟大的战略,也需要落实到组织和管理的层面。真正的决胜往往是在组织的层面来实现。企业家能力的最后较量,其实是驾驭和变革组织的能力的较量。 ;.r >
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不幸的是,在现实中,我们虽然不乏聪明的创业者,但是有太多的中国民营企业家,用肖知兴教授的话说,是商业上的天才、组织上的白痴。组织架构随意,人事安排混乱,后勤财务一塌糊涂——我们这个时代那么多的败局,就是败在组织上。内部管理混乱,组织千疮百孔,你机会越大,发展越快,反而会死得越惨。太多陷入败局的组织,其实都是败于自身,其实都是自己打败了自己。 weiqt
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孙子早就在2500年告诉我们说:“善用兵者,修道而保法,故能为胜败之政。”真正长期主义的高手,一定是先从理念到制度这样一些组织的基本面做扎实,以奠定组织取胜的基础,在动荡而复杂的环境中主宰自己的命运。