战略一旦确定，执行就是重中之重。从战略到执行，必须跨越两大鸿沟，一是让员工理解战略，达成思想共识；二是把战略转化为日常行动，每天贯彻执行。 B(LV22#
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关于前者，哈佛大学教授卡普兰的平衡计分卡为描述并让员工理解战略给出了切实可行的方法。而把战略转化为日常行动，行动教育四恩绩效的绩效飞轮工具可以完美地结合。 Cd O-xL6F
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运用平衡计分卡描述战略 Pa +BE[z
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平衡计分卡思维给了企业战略描述一个非常好的框架。从财务-客户-内部运营-学习成长四个角度描述企业战略及执行逻辑，条理清晰逻辑缜密。 _4$DnQ6&
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首先，为了给予股东最大的投资回报，应该在财务角度关注哪些指标。其次，为了实现这些财务业绩指标，应该满足客户哪些需求让客户满意并且愿意掏腰包。再次，为了让客户满意，在企业内部运营流程上要做哪些优化改进和提升。最后，为了实现内部运营上的优化改进和提升，应该做好哪些能力储备和基础建设。 us%RQ8=k
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平衡计分卡四个模块互成因果，环环相扣，把企业的战略地图进行了清晰明确的描述。为了让大家有一个更清晰的理解，接下来我用平衡计分卡描述一家企业的战略。 ~*[4DQ[\
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△全文配图均源自第34期校长EMBA-7模块·绩效机制上课现场，江竹兵老师正在激情洋溢的授课绩效机制。 D: t ZiS=0
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这是一家海产饲料生产和销售企业，2010年进行战略转型，提出从海产饲料转型到“海产苗+饲料+动保医药”三位一体化业务，立志于打造从塘头到餐桌“苗-料-药-养殖-加工-冷链物流”的可追溯的绿色食品供应链。 T9-a
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应该说，这是一个非常宏伟的构想和计划，那么这个战略构想如何转换成战略地图呢？ |9]K:A
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首先是财务维度，财务指标的考量关键在利润战略和现金流战略，从利润角度关注两大指标：收入增长和利润率；从现金流角度关注库存和应收账款。 PSS/JFZ^
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该企业两类指标都需要关注，第一是收入增长必须要有市场占有率，因为今天饲料领域非常激烈，实际上对手在大量蚕食公司的市场份额。第二是现金流水平非常关键，2020年受疫情影响现金为王，而该企业的经销商赊销模式对企业资金周转影响很大。 C&N4< 2b
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其次是客户维度，为了实现公司的收入增长和占有率提升，必须给到客户独特的价值，即“苗+料+药”的客户价值得到迅速体现和提升，从而大幅度提高客户满意度。 AiK 4t -
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从竞争策略角度，必须迅速稳固老客户、大客户市场份额，防止被对手抢占市场，同时积极主动出击，开拓新客户尤其是苗料药一体化客户的占比要迅速提升。 %MZDm&f>Kk
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一句话解释公司的客户战略，要迅速抢占“苗+料+药”一体化客户市场份额。同时通过供应链金融等手段，让客户愿意每年提前支付部分合同款，以换取公司的产品+服务+解决方案的大力支持。 <SdJM1%Q o
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再次是内部运营维度，为了实现客户战略并打赢“苗料药”一体化市场占有率战争，公司必须在内部业务运营角度进行模式创新和流程优化。 P3ev 4DL
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一是产品研发和生产质量的保证，必须大幅提高虾苗存活率，必须确保料、药品质稳定性，并符合国家环保和绿色供应链等要求。 ,h.Jfo54,
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二是在服务流程上必须探索出一体化服务模式，并打造强势标杆基地，完善“产品+服务+金融”一体化解决方案。 Qwo9>ClC
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三是在销售流程上必须从产品销售转型到“产品+服务”解决方案式销售。这些内部流程的转换优化和升级，实际不亚于一次内部革命。
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第四是学习成长维度，为了确保内部运营的模式优化和流程改进顺利实现，必须在队伍建设和能力储备上进行深度建设。 bW .zxQ :
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必须有三支队伍。 P9mxY*K)%5
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第一是产品研发和生产队伍，确保源头产品的可靠性和稳定性。第二是产品+服务+金融解决方案队伍，从一体化服务角度提供系统解决方案。第三是解决方案销售队伍，从传统的产品销售转型到解决方案销售、专家型销售。 uQtk|)T E
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队伍建设的底层是能力转型，必须从传统的卖产品谈价格能力转换到解决方案的销售、生产和服务能力。 DEp%\sj?
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运用绩效飞轮执行战略 MD
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平衡计分卡描述完战略，使得从高层到中层能够很清晰地了解公司战略全貌。接下来就是战略执行问题。那么执行该如何落地呢？绩效飞轮将执行分解为四步。 uyRA `<&w
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第一步目标系统，把战略分解为可以落地的目标。 iraRB~
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从时间角度，把未来3-5年的战略目标分解为年度目标，再把年度目标分解为月度目标，再把月目标分解为周目标、日目标。 w]Ko/;;^2
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从空间上，把企业战略目标分解为年度经营管理目标，再把企业目标分解为部门目标和岗位目标。真正做到千斤重担万人挑，人人头上有指标。 9<(K6Q
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第二步措施系统，围绕目标找到切实可行的方法。 j PY e_y
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从高层、中层、基层三个层面对措施方法进行层层分解，从策略到方法到执行动作。让员工不仅知道干什么，更知道怎么干，在什么时候干，干成什么样子。 Ij6Wz. *
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同时在执行过程中，把握关键和核心策略方法，聚焦人力资源、物力资源、财力资源，力出一孔，一招制胜。 ? __aVQ7
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第三步评估系统，跟进执行过程与结果，让员工把措施方法深入落地。没有检查就没有执行，检查力就是执行力。 ^`jZKh8)h
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在明确目标和实施目标的策略方法动作后，还要通过检查监督与结果评估环节，盯住过程和结果。确保员工100%的落地执行，而且100%按照策略方法进行操作，只有控制过程才能获得结果。 io9xI 3{
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第四步激励系统，干好干坏要有明确的说法。 >Z2,^5P{
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当员工围绕目标，落实行动，检查跟进过程和结果后，就一定有干的好坏之分。 rZ!Yi*? f
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对干多干少、干好干坏、干与不干，一定要有明确的说法。如果干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样，那么人们就没持续深入执行与做好的动力。 | ,1bkJt
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做到奖罚分明、激励到位，又是下一个循环的开始。 |YE,) kiF
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四步飞轮周而复始循环往复，通过持续复盘与升级迭代，不断把执行打深打透，围绕1%的目标，使出99%的执行力度。 0E?s > -b
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为了让大家理解这四步飞轮的落地使用，我以海产饲料公司“一体化服务队伍建设”为例，讲解落地执行的四步法。 CrNwALx
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1、一体化服务队伍建设目标。 GP[6nw_'^
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一体化队伍建设是方向，具体目标是什么呢，必须要清晰明确有时间节点。要思考三个问题： IP30y>\
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第一，什么是一体化服务队伍？具体的标准和定义是什么？是指1个区域销售+1个区域服务吗？ 4?>18%7&
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第二，未来3年的目标，是否要建设覆盖全国范围内的一体化服务队伍？具体的数字是多少？ )YzH k ;(
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第三，年度目标是多少，是否先要构建样板田和样本服务队伍，比如以浙江湖州地区为样本，探索最佳的服务队伍匹配和人员规模。从战略执行角度，要有重点有节奏地进行布局和目标制定。 Z0 [)u_<
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2、一体化服务队伍建设的措施方法。 Si?$\H*:
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如何建设这支队伍呢？ K qM! !
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首先有没有这样的人才，要进行人才评估和人才盘点。 H+4=|mkQ
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其次要选择培养的手段和方法，是从外部招聘还是内部培养，各占比例多少，如果外部招聘就要把责任落实到人力资源部和具体的业务部门，如果是内部培养，也要明确内部培养的计划和方法。 H-eEh I(;O
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再次，要明确一体化服务的操作内容。什么是一体化服务，具体包括哪些内容，对用户来说一体化服务的好处是什么？如何量化体现这些价值？同时还要计算花费多少投入，要耗费多少资源？这些都需要落实到相应责任人，明确时间节点，检查人和完成与否的承诺。 X^zYQ6t
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3、一体化服务队伍建设的检查评估。 <=q*N;=T,
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任何一件事情，要想落实到位，一是要责任到人，二是要有明确的检查评估机构和检查追踪计划。 w[
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每周追踪，每月评估，看队伍建设过程和建设效果。一是检查教的人有没有教，有没有花费时间精力，有没有全身心投入和负责这件事；二是检查学的人有没有认真去学，学习效果如何，是否能够达到一体化服务的能力和水平。 @Z?7E8(
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这非常关键，没有经过训练的员工是企业最大的成本，如果能力不够，没有练好就上战场，其结果可想而知。 G49Ng|qn
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4、一天化服务队伍建设的奖罚激励。 <5dH *K
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员工不会做你期望的事情，只会做你检查考核与奖罚的事情。不要简单地相信员工的承诺，而是要明确责任，明确奖罚机制和规则。做好了有什么说法，做不好又有什么承诺。 HtxLMzgz<<
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要想让员工全身心投入，除了思想意识不断强调之外，就是要通过重奖重罚机制，奖得心花怒放，罚得胆战心惊。 BsKbn@'uC
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比如一体化服务队伍建设跟营销总监、大区经理、销售经理要挂钩，如果没有在规定时间内建设完成，所有人的提成扣除三分之一。如果做好了，超额达成，所有人除了绩效提成，再有额外的绩效奖励。 Bb~5& @M|N
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