管理界流行一句话“没有衡量(绩效)就没有管理”,虽然有些夸大但足见绩效管理对于企业经营管理的重要性。 /dX,]OFm
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工厂绩效管理体系如何打造?我结合朗欧咨询对上百家中小制造业的驻厂辅导经验,重点与你分享绩效管理体系打造的4个顶层设计和8个操作步骤。希望通过朗欧咨询的实战经验总结,帮助企业找出绩效管理体系的“短板”及改进方向,从而帮助企业设计一套绩效管理体系的最佳实践方案。 ^MT20pL
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一、打造绩效管理体系的4个顶层设计 =PLy^%
朗欧老师在给企业实施驻厂辅导过程中发现,很多企业里,员工与企业间的“心理契约”缺失,企业公信力不足。比如,我们一谈到做绩效管理,一谈到做激励,很多员工的第一反应是,“老师啊,是不是公司又要想办法克扣我们的工资和绩效了?”其实,这是工厂的管理层和员工之间的信用体系崩塌了。所以,绩效管理在我们很多工厂难以推行或收效甚微,员工做多做少,做好做坏一个样。 ;4oKF7]
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工厂绩效管理体系的打造首先要做好4个顶层设计: t`\l+L
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1、职业晋升通道的设计 9@Z++J.^y
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通俗讲就是设计好升职加薪的通道,员工在一个职位干好后,我们要给他设计下一个更高的职位。 m Ub2U&6(
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职业晋升通道它本身就是一种激励,它满足的是员工的成长性需求。我们每一个人在一个组织里面工作,是有进步、成长的需求的,这个进步、成长则体现在职业晋升通道上。 q> #P|
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我曾经做过一个调研,你看乘务员一个简单的工作,为什么这些乘务员能够在一个航空公司里面干那么久呢?很多人会说,这是因为福利待遇好、工作体面等等。 %-!:$ 1;
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我经过调研发现,根本原因在于其健全的职业晋升通道。一个乘务员,从见习乘务员到国内经济舱乘务员,到头等舱乘务员,再到乘务长,再到主任乘务长,再到国际航班乘务员……这就是乘务员的职业晋升通道。曾经有一个乘务员跟我开玩笑说,“我们从见习乘务员到主任乘务长,整个晋升通道下来,差不多要10年的时间,基本上都从空姐熬成空嫂了”。 ZhoB/TgdL
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在我们传统制造业,其组织结构是金字塔式的,意味着其职业晋升通道是相对比较稳定和单一的。所以,有的人会说,“我从员工开始做,多年后升到厂长、副总以后,就到了职场的天花板了。”这个时候,企业可以成立一个蜂窝状的组织结构,打破金字塔式结构的职场晋升的天花板。比如,我们可以实施事业部制、做独立核算,前提是企业的经营业绩好,团队有活力,这个负责人能力足够强。 iqXsDgkr
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如果这个人能力不强,但是我们又念旧情,觉得厂长、副总跟着我这么多年了,不忍心淘汰,这个时候我们可以把他从金字塔管理结构的顶端挪一挪,放在一边,以顾问的身份存在。因为他对企业,对我们工厂的工艺流程、管理方式、外部关系都非常熟悉。而且同时,我们把原来的金字塔结构又激活了,让下面的人有机会晋升。 Rg~[X5
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职业晋升通道的设计原则是上不封顶,才能够更好地保证组织的活力。 z5[Qh<M
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2、组织记忆载体的设计 i2Gh!5]f
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很多企业始终摆脱不了一个困境,我们总需要招收有经验的员工。但奇怪的是,很多工厂已经成立了10年、20年,为何还是摆脱不了对经验型员工的依赖呢? #:
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客观而言,企业已有10年、20年的积淀,企业是不缺经验的。但朗欧咨询发现,很多经验变成了老板的个人经验,在很多工厂造成了“老板全能人,员工无能人”的尴尬局面。就像朗欧企管辅导的一家洗水(牛仔服装制造的一项工艺)厂,这家工厂的老板告诉我:“洗水的每一道工序、每一个流程、每一项标准和要求我都清清楚楚,所有工序我自己都能够动手操作。” 9'p
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问题就出在企业没有将个人经验通过组织记忆的方式形成组织经验。比如,企业没有把经验丰富、操作娴熟的老员工的操作动作拍成视频教材或制作成标准化作业程序SOP;企业没有将经验型的管理人才的管理思路、方法固化成方案、制度。所以,我们一直在寻找人才的路上,殊不知最好的经验、最好的人才一直在企业身边,只是我们没有去发现和总结。 Qm?o^%a
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再如,每天的生产日报、品质合格率、订单准交率、计划达成率、人均产量、工资产值比、材料产值比等基础数据的收集,其实就是我们的组织记忆。要想做绩效,如果没有这些基础的数据做支撑,就会变成凭感觉、凭经验、凭我们平时对这个人的印象来做绩效,这怎么能做好绩效管理呢? &gm/@_
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3、优胜劣汰机制的设计
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优胜劣汰机制的设计要遵循一个原则:给想做事的人以机会,给能做事的人以舞台,给做成事的人以荣誉,给不做事的人以危机。 ue}lAW{q
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作为团队的领导者,一定得把你下面的人分一分,哪些人是想做事的,哪些人是能做事的,哪些人是做成事的,哪些人是不做事的?设计好企业优胜劣汰的机制,才能保持组织的活力。 0L7^Vr)
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优胜劣汰机制的设计,具体的体现呢?我觉得从感受上来讲也有4个方面:岗位能左能右,职位能上能下,工资能高能低,人员能进能出。 jB d9
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岗位能左能右:他可以做a岗位,也可以做b岗位,就像很多工厂里面推行的“多能工”和轮岗制度。 8ax3"G
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职位能上能下:给一个岗位设置纵向的升迁、降职机制和横向的调动机制。我曾经跟大家讲过“库克曲线”,人在一个岗位最具创造力的时间,大概就是在4年时间,如果超过4年,你没有给他进行纵向的升迁、降职或者横向的调动。那么他在当下岗位,一定没有那么积极,你会发现他的创新能力不足,因为他已经适应了,我们经常会用一个词,叫“被同化了”。 WOGMtT%
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工资能高能低:很多工厂头痛在哪里?就是这个人工资加上去,很好加,但是下不来,遇到问题了也降不下来。其实这就是我们在顶层设计的时候,没有做好。 3Q+THg3~?
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人员能进能出:我们要让能者上,平者让,庸者下。一定要有淘汰的机制,淘汰出团队中那5%、10%的庸者。我们现在很多企业的状态是,混日子的人出不去,能人进不来。 l)1ySX&BU
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4、持续学习机制的设计 f^XfI H_#
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朗欧在驻厂调研时,经常有老板跟朗欧老师反馈“我们这个行业的工人素质不太高、我们这个地方的人员素质不太高……”所以,我们都希望从外面招一个“高人”过来,但你会发现,这个高人并不不太高。真正跟着企业踏踏实实、兢兢业业一直干的,还是企业原来的那一拨人。所以,我经常讲,人才的培养应该向内求,而不要向外攀援。 F8Z6Ss|v3
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向内求,我们就要把注意力放在现有团队的打造上面,如何打造?我们需要建立企业内部的持续学习机制。 HR k^KB
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朗欧老师每进驻到一家工厂后,都会成立“**内部的管理学院”,有的企业叫“**企业大学”,目的就是设计企业的持续学习机制。 :w c.V
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持续学习机制的设计有三个要点: <