夯实班组精益管理基础 提升企业基层治理能力
开启“十四五”高质量发展新征程
◎东方电气集团东方电机有限公司党委书记、董事长 刘 辉
东方电气集团东方电机有限公司（简称:东方电机）成立于1958年，是我国研究、设计、制造大型发电设备的重大技术装备制造骨干企业，是全球发电设备、清洁能源产品和服务的主要供应商。经过六十余年的发展，形成了水、火、核、气、风、光“多电并举”的产业发展格局。截至2019年底，东方电机累计产出发电设备达5.19亿千瓦。产品遍布全国31个省、市、自治区，约占全国总装机容量的30%；并出口到美国、印度、越南、巴基斯坦、巴西、委内瑞拉、埃塞俄比亚等30多个国家和地区。公司现有职工4800余人，班组300余个，创建全国品牌班组20余个。
东方电机历来重视班组建设工作。至2013年以来，公司开启了班组精益化建设工作，通过近9年的建设发展，我们已构建起了一套具有东电特色的精益班建体系，为公司“十二五”“十三五”改革发展各项目标顺利完成发挥了积极作用。
一是班组绩效考核体系全面贯通。形成了“公司对部门（分厂），部门对班组，班组对个人”自上而下的三级KPI绩效考核体系，建立了班组绩效评价模型，实现了各单位根据班组工作性质有针对性选用绩效模型指标进行权重配比考核，考核结果与职工绩效挂钩应用，为公司各项指标任务分解落实提供了载体。
二是班组长管理体系初步形成。形成了班组长能上能下的动态选聘机制、培训机制和考核评价机制，坚持班组长公开竞聘，并实施一年一评，三年一聘，提升了班组长队伍整体素质能力，为公司培育了大量骨干人才。
三是文化品牌班组建设成效显著。通过文化引领，品牌塑造，打造了以焊接分厂核电组为代表的“全国质量信得过班组”“全国安全管理示范班组”“新中国成立70周年文化品牌班组”等20余个，不断增强了企业品牌软实力。
但是，在看到成绩的同时，也要清醒地认识到，我们的班组管理还存在一些差距和不足。特别是随着企业管理组织扁平化，工作流程信息化，产品实现方式智能化等带来的新变革，公司管理体系正在呈现重心下移、管理下沉的趋势，班组管理还难以完全适应企业高质量发展需要，难以满足建设世界一流企业的需要。
班组作为企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，是企业战略目标分解和企业文化建设生根的落脚点。班组建设工作，是企业管理的重要组成部分，是企业管理的神经末梢，是企业各项管理落地的“最后一公里”。要建设好班组，夯实企业基础管理，要着力解决好以下六个方面的问题。
一是要解决对班组建设的认识问题
加强班组建设是提升企业管理水平的重要抓手。一个单位的管理水平就是通过班组的执行力、通过每个职工的工作态度和能力体现出来的。单位管理得怎么样，就要看你的班组怎么样。有的单位外边看着很光鲜，各种制度一大摞，但是班组建设不行，基础不牢靠，落实不下去。只有加强班组建设，完善工作机制，充分调动班组职工的积极性和创造性，企业各项管理理念、管理方法才能最终落实到班组，企业管理水平才能真正提升。所以，加强班组建设是提升企业管理水平的关键之一。
加强班组建设是打造一流职工队伍的重要途径。先进的技术、先进的工艺、先进的设备可以引进，但是高素质的职工队伍是无法大规模引进的。班组是锻炼人才的熔炉，是培育人才的基地，通过班组来培养人才，是整体提升企业人才队伍素质能力的广阔平台和重要途径。可以说，抓好了班组建设，就是抓住了人才队伍建设的关键。
加强班组建设是建设和谐幸福企业的重要载体。职工有凝聚力，企业才有竞争力。而提升职工凝聚力，离不开班组建设。只有班组里营造和谐氛围，构建良好的人际关系，职工在班组才会有家的感觉，对企业才会有归属感。很多职工跟班组同事在一起的时间，可能比和家人在一起的时间都多。我们要通过班组建设，把班组打造为幸福职工小家，让大家在企业里有家的感觉，体验到家的温暖。
二是要解决对班组管理的职能定位问题
班组是企业职能管理的重要组成部分。企业所有规章制度执行、质量安全等管理要求落实、员工绩效考核都将通过班组来实现，各级部门要把班组管理作为企业运行的有机组成部分，要建立起单位对班组的组织绩效评价模式，把班组作为企业管理的以及最基层组织单元。
班组是企业管理落地的最后一公里。班组的运行质效是决定了企业各项战略目标是否高效完成的关键指标，企业顶层设计做的再好，没有基层班组的高效执行也将会成为空中楼阁，所以在企业基层治理中也要高度重视班组建设工作，要把班组这最后一公里里程建设成为企业高质量发展的“高速公里”。
班组是企业管理的神经末梢。企业的各项指标要求都是通过班组去实现的，只有不断拓宽企业顶层与班组基层的信息流，数据流和人才流通道，打通堵点，才能形成政令畅通，及时联动效应，通过班组把企业各项目标任务执行过程中的真实情况反馈到企业决策层，才能更加有针对性制定对应措施，确保企业管理的各项任务落到实处。
三是要解决班组管理的工作机制问题
精益班建是长效机制，必须有一整套的制度体系。要将班组建设工作的业务职责进行重新调整划分，强化职责分工，明确责任落实。企管部负责班组管理制度的制定和完善。班建办负责班组及班组长变更流程审批、公司级班组长能力提升培训、班组绩效运行机制辅导督导，特色品牌班组培育和二级单位班建工作评价。各二级单位是本单位精益班建的主体责任单位，负责日常班组运行工作。人力资源部负责班组长津贴核拨和HR信息维护。
四是要解决班组长的能力素质问题
班组长作为一线职工的排头兵，是凝心聚力的吸铁石，班组长的责任心、执行力、敬业精神决定着班组建设的水平和档次，关乎着班组安全、质量、成本、团队建设等各个方面的成效与基础。
要选优配强班组长。要通过进一步完善班组长管理办法，建立起一套竞争、考核和评价的体系化长效机制，真正把技能水平高、有管理才干、能团结带领班组成员心往一处想、劲往一处使人的选出来，把精业务、懂管理的青年骨干选拔充实到班组长队伍中。
要培训培育班组长。要通过自主培训和送外培训相结合的方式，系统策划开展精益管理理念、精益技术、工具的培训应用，全方位提升班组长能力与素质，弥补班组长对于新知识、新业务认识不足，以及综合管理能力不强等短板。
要管好用好班组长。要强化班组长业绩管理，每年对班组长进行评定，纳入个人绩效档案，将星级高低与班组长收入，晋级、评优等直接挂钩。要把班组长岗位作为中层领导人员和专业技术骨干培养的重要平台，搭建班组长晋升骨干人才、后备中层领导的职业通道，进一步激励班组长带好团队、担当作为。
五是要解决班组建设的主体责任问题
班组建设是一把手工程，各单位党政主要领导是第一责任人。必须严格落实主体责任，一把手亲自负责，一抓到底，常抓不懈。
要落实主体责任。推进精益班建不是搞歼灭战、突击战，不是搞运动，必须长期坚持，不断改善，永远在路上。各单位一把手要以精益班建为抓手，把基层治理强弱项，补短板作为突破口，稳扎稳打，从一点一滴逐步做起，系统地建设，系统地推进。要通过精益班建这个平台，让每位员工参与进来，了解企业的内外部形势和发展方向，激发每个人的主动性，凝聚每个班组成员的力量，共同去发现问题、解决问题，引导职工自主参与到企业质量、生产、安全、降本等各项工作中去，形成自下而上的推动力，促进企业整体目标的实现。
要培育和谐氛围。要充分发挥班组的组织优势，强化对职工的重视、关心和爱护；充分发挥班组的纽带作用，通过班组及时准确地反映职工的意愿和需求，稳妥化解各类矛盾；充分发挥班组的管理职能，进一步提高班组的民主管理、自主管理水平，构建团结和谐班组。要通过加强班组建设，让班组成员之间充满互信，充分交流与沟通，使班组成为职工充分发挥活力、创造力的舞台，使班组成为职工和谐愉快工作的园地。
要强化激励考核。要把各单位精益班建工作开展情况纳入班子和主要领导的考核体系中，要把精益班建评价结果纳入单位组织绩效考核体系，通过考核指挥棒，引导各单位党政主要领导重视精益班建工作，推动精益班建工作更好地发挥应有作用。
六是要解决班组建设的考评体系问题
随着企业内外部环境的持续变化，对班组建设和管理水平提出了更高要求，精益班建评价达标体系必须与时俱进、动态更新。
要导入先进理念。精益生产方式、生产现场管理等许多现代企业管理思想的提出和生产运作方式的创新，许多都是基于班组建设实践并最终落实到班组。要创新班组建设的思路和理念，主动导入先进管理理念、先进管理方法、先进管理手段，进一步推动班组由传统管理向现代化管理转变，提高管理效率，增强对企业竞争环境变化的快速应变能力。
要完善评价体系。健全以岗位责任制为核心内容的班组生产、质量、安全、设备、成本、学习培训等标准化作业和管理制度，通过有效的激励、约束机制，充分调动班组职工的积极性和创造性。
精益班建是一项推动企业健康发展的基础性工作，是关系企业长远发展的一个基础性工作，是涉及到各个方面的一个系统工程，是一项长期的战略任务。各单位要认真结合班组建设三年规划目标和要求，学习借鉴企业内外先进单位班组建设的经验，制定本单位精益班建工作计划，扎扎实实抓好各项工作的落实，推动企业生产经营各项工作再上新台阶，为实现“百亿东电、世界一流”目标做出新的更大贡献。
