阿里、华为等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大? "LJV}L
一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制,可以源源不断地为企业培养人才。 {bR2S&=OmK
有了人才,企业就有了最核心的竞争力。 N&eo;Ti
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一、人才梯队的底层逻辑是“师徒制” ^*.+4iHx
不久前,一家公司主抓生产的副总裁向我请教,他所在的企业是一家典型的生产型企业,生产一线的员工老龄化比较严重,思想闭塞,不愿意接受新事物,而新员工又在生产线上待不久,员工更换非常频繁。 ^G2M4+W|
这样一家企业,老员工培育难度大,高学历新员工留不住,怎么做员工培训呢? SM%/pu;
从这位高管对问题的描述中,我抓到了三个关键词,即老员工、新员工和员工培训。 D.Cn`O}
从表面上看,这位高管想要解决的是员工培训的问题,但如果不解决新老员工的矛盾,再怎么培训也是没有用的。 jm@,Ihz=wI
这个问题其实不是一个新问题。 *8uS,s6g
老员工抗拒新事物,他们的战斗力已经不强,但他们都是忠诚的员工;而新员工年轻有活力,既有学历也有想法,但是很多企业留不住他们。 5ba e-
这是一个非常典型的悖论,很多传统企业都存在同样的问题。 >MSK.SNh
要解决这个问题,我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物?根源在于他们没有安全感。 >*opE I+
而新员工又为什么待不下去?因为老员工都高高在上,新员工没有存在感。 Qc)i?Z'6
一个没有安全感,一个没有存在感,老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值,而且会消耗企业内部的能量。 (wu ciKQ
在这种情况下,企业的培育体系可能有效果吗? 7qZC+x6_L
这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高,再过10年,这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。 -FI)o`AE
这时企业即使有再好的业务发展机会,也将无人可用了。 lC`w}0p
因此,针对这个问题,我们要找到病根,对症下药。 4<Nd5T
只有让老员工有安全感,让新员工有存在感,人才梯队才有可能不出现断层。 :WX
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要根治这个问题,我们不能着眼于如何做培训,而要建立一个系统的人才战略。 u|T]Ne
首先,站在企业的高度,我们要把人才战略当成公司的第一战略。 /zb/am1#
这件事情不是一个副总裁能决定的,必须由企业一把手亲自决定,否则,这家企业未来一定会面临人才梯队断层。 NL>Trv5
因此,企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设,因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。 ^)I}#
管理者除了扛业绩,还必须加一个人才指标。 G;iH.rCH
因为仅达成业绩是没用的,没有人才梯队,企业就没有明天。 TET=>6
其次,站在部门的角度,当下最紧迫的事情是推行师徒制。 .@%L8_sMR
因为目前这家企业的新老员工是竞争关系,但实际上新老员工不是竞争关系,而是师徒关系。 v|\#wrCT?
老员工是师傅,新员工是徒弟,只有建立师徒之间的连接,才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法,而老员工有老经验和老技术,二者如果能够结合起来,就一定能事半功倍地提升工作效率。 fQ~TZ:UrU
关于师徒制,我自己是深有体会的。 TnKv)%VF
我在外资企业工作过8年,经常有人问我:“你在外资企业参加的集训多吗?”我仔细回忆了一下,印象深刻的集训只有4次。 ?QzL#iO}h
对方听到我的回答,通常会很吃惊:“培训这么少,那你是如何成长起来的呢?” L6DYunh}^N
后来,我认真复盘了一下,发现在我的成长历程中,对我帮助最大的不是集训,而是我的师傅们。 rfYa<M Qc
在外企的8年间,带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间,带教过我的师傅就有5位。 lS#:u-k
迄今为止,我还非常清晰地记得,在我成长的每一个阶段,公司为我匹配了什么样的师傅,以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。 &M@c50&%
毫不夸张地说,是“师徒带教”让我成长起来的。 (_8.gS[
刚刚提到的4次集训,并不是为了教给我知识,而是让我去参加“奥运会”,去拿认证——只有拿到认证,我才可以升职。 ?|/K(}
因此,我经常说,人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。 dQZdL4
为什么我会这样认为呢? 9<&M~(dwT4
在服务企业的过程中,我经常看到企业依赖一两个关键人才,一旦这些关键人才出问题,组织就会遭受很大的破坏甚至灭顶之灾。 JqZt1um
但是,如果组织形成了人才梯队,那么即使有人出了问题,后面也有人可以替补他的位置,这样组织就能够实现自我新陈代谢。 M.
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如何才能保证企业有人可以做替补呢? $5.52
师徒制就可以解决这个问题。 E?czolNl
因为师徒制的本质就是把下属培育成自己,甚至培育得超过自己。 Dr:M~r'6
换句话说,只要你是管理者,你唯一要做的事情就是把下属培育成自己,甚至培育得超过自己。 ACi,$Uq6R
一旦人人都遵循这个原则,我们就可以实现人才的指数级裂变,把企业的人才梯队搭好。 8)=(eI$
阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功? </D.}ia
我们可以从马云说过的一句话中得到启发: }Hq3]LVE
“老师总是带着理想主义,总是希望学生超过自己。” E:dN)
基于这一理念,阿里巴巴在人才培育上讲究“传帮带”。 ZI;*X~h
对于每个进入阿里巴巴的人,公司都会给他匹配一个师傅,最后他自己也会成为别人的师傅。 /9&!u )+
这些师傅不管有多高的职位,都要自己亲自教徒弟——阿里巴巴的风清扬班,由马云亲自备课、上课;逍遥子班,也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。 l@*$C&E
他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学,有时还会讨论《孙子兵法》。 :"Otsb7
正是由于一把手以身作则,认真投入地当师傅带徒弟,阿里巴巴才能人才辈出。 s]OZ+^Z
同样,在华为的人才培育体系中,新员工要从“秀才”到“将军”,也要经历核心的四个步骤:严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。 rks"y&&Nc
其中最重要的环节就是设定内部导师制,让真正有能力的人不仅能打胜仗,还能带出英雄团。 oA@M =
这个体系要求管理者出任思想导师、专业导师及业务教练,对外辅导他人,对内提升自身能力。 y<w_>O
当下,许多企业把人才培育这个任务全部扔给了人力资源部门。 uR{)%udu
我自己是干人力资源出身的,知道人力资源部门有一肚子委屈说不出来: -gk2$P-
想不想对这件事情负责任?想。 TukhGgmF
但是,真的有能力把这个人带成未来的研发主管吗?没有。 J]XLWAM
谁有这个能力?只有业务部门的领导。 CHZ/@gc
所以,我想告诉每一位企业家和管理者: <5}I6R;
企业推行师徒制,不是人力资源一个部门的事情。 ygj%VG
在企业内部推行师徒制,是企业的人才战略。 U~)5 {
而人才梯队的建设跟谁相关?一把手、管理者和标杆。 @&`^#pok
人力资源部门在这个过程中,扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。 OylUuYy~j
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二、好师傅既是导航,也是导师 ZS4dW_*[
从我的亲身经历来看,在师徒带教中,师傅其实发挥了两个非常关键的作用: )B"{B1(
一是导航,二是导师。 2uN3:_w
我们做过调研,发现员工流失率最大的阶段不是工作几年以后,而是入职的前三个月。 /;d 5p
为什么?因为这些新员工被丢到一个陌生的环境里,他们会迷失方向,融入不进团队。 dO%f ;m>#
此时,师傅就是一个导航;师傅是过来人,他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。 R!QR@*N
哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西·高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”: XHj%U
绩效=潜能-干扰。 M!5=3>Z
干扰来自哪里呢? X-fWdoN @-
高威认为,内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。 8s2y!pn7Q
对于新员工而言,内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。 U5wh( vi
师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰,把内心的噪声降下来。 O/FI>RT\H
对于徒弟而言,师傅就是一个GPS(全球定位系统)。 Gf3-%s xA
这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上,一旦发现偏差,师傅便会即刻校正徒弟的航向。 :wXiz`VH
通过师傅的导航,新员工能够快速地认清自己。 #::+# G
90后员工不是好高骛远、眼高手低,而是没有把师傅当作一个坐标系来对照和认识自己,就像20年前的我一样。 6H:
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当我把师傅当作对标对象时,我就不会因为自己比别人多读了几年书而不可一世,因为我看到自己有很多方面不如师傅。 u"V,/1++\
在我认清了自己后,我会希望我未来的样子是师傅的样子。 >
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同样,在师傅眼里,徒弟是他曾经的样子。 7gN;9pc$
所以,徒弟出现困惑和障碍都很正常,师傅会有一颗包容的心,因为他看见了曾经的自己。 pZopdEFDK|
师傅除了具备导航的功能,还扮演着导师的角色。作为导师,他必须对员工进行个性化辅导。 6E
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让人成长最好、最快的方式,就是安排一个高手作为贴身教练,随时纠正其言谈举止,而不是通过上大课的方式。 5,##p"O(
因为上大课很难解决个性化的问题,但贴身教练却可以很好地解决。 -dO8Uis$
我在餐饮部工作了一年以后,被调到人力资源部门。跨部门以后,我所有的工作都是从零开始的。这时候,我遇到了人生中的第三任师傅。 q4w]9b/
这个师傅对我的带教可以说影响了我的一生,甚至我今天走上讲台,都受到了这位师傅的指引,因为他让我明确了自己的方向。 I:/|{:5
香格里拉集团每个季度都有定期的人才盘点和人才评估,我至今对那个画面记忆犹新。 A+8)VlE\
每一个季度的最后几天,师傅都会把我叫到办公室,与我进行一次成长面谈。 ;$zvm`|:
等我坐下来以后,他打开电脑并对我说:“你是未来培训经理的培育对象,我打算用三年的时间来带教你。 .Z'NH
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你来这个部门已经半年了,这是我们对你上个季度工作的评估。你今天自我评估一下,给自己打几分?” \wsVO"/
我说给自己打4分,他说:“我只能给你打3.5分,因为你的能力仍有很大的提升空间。你同意吗?”如果我说同意,他就会把我缺失的能力列入下一个季度的成长计划。 2wB*c9~
基本上,我每一步的成长都是在师傅有序的规划下发生的。 %L-qAI&V
师傅对徒弟的个性化辅导,对于徒弟的成长是极其有价值的。 /CO=!*7fz
因为作为业务部门的领导,师傅应该比任何人都要清楚徒弟当下还缺失什么。 FXDB> }8
对于师傅来说,徒弟反馈的问题其实也是一面镜子。在带教的过程中,师傅也会反思自己缺失什么能力。 |v8hg])I+
比如,在搞不定90后员工的时候,师傅千万不能妄下结论是90后员工的问题,也有可能是作为师傅的你带教70后、80后员工已经顺手了,不知道如何带教90后、00后员工。 &
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所以,搞不定90后员工,其实折射出来的是师傅的管理能级不足。 %LP4RZ
师徒制的价值是双向的: , +J)`+pJx
对于徒弟来说,师傅是导航,也是导师;对于师傅来说,在带教过程中也能教学相长。 k<Gmb~Tg1
带过徒弟的人一定会有这样的体会:在教别人的过程中,突然把自己的任督二脉打通了。 f3G:J<cL
所以,师徒制不容小觑,它是一项值得企业认真去做的系统工程。 BKtb@o~(
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三、好师傅的3个标准画像 yP# Y:s
师徒制到底应该如何落地呢? .U=x2txb
我们有一个四步的标准流程:选师——拜师——学师——评师。 LEPTL#WT1
接下来,我会围绕这一标准流程做详细解析。 H=,>-eVv*
很多企业之所以无法落地师徒制,是因为从第一步就走偏了。 ]r0j
我们要按照什么样的标准来选择师傅? bAH<h
在选择师傅的过程中,责任人是谁? YcX"Z~O6j=
要想让师徒制推行下去,机制如何设计? TMY. z
这三件事情总结出来的三个关键问题。 yc?L
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这三个问题没有解决好,师徒制一定做不好。 #J3o~,t<
选择师傅的首要标准是什么? \P+^BG!
有人说是价值观,但是价值观平时看不出来; ]
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有人说是态度,但是态度平时也看不出来……你可以观察一下: }(!Uq
你信任的那个人,业务能力再强,价值观再好,他要是不愿意教,那他能带出好徒弟吗? HQ9tvSc
所以,选择师傅的首要标准是意愿度,所谓千金难买我愿意。 2"Wq=qy\J
反过来讲,一个愿意带徒弟的人,他的价值观一定不会差。 gAorb\iJ
第二个标准是专业度。 Z;a)P.l.>
师傅必须有一技之长,这决定了他有没有能力教徒弟。 F7O*%y.';
第三个标准是利他心。 4]m{^z`1
如果一个人既有意愿度也有专业度,但是他教一半留一半,点到为止,那么这样的人也不适合做师傅。 dWkQ NFKF
综上所述,意愿度解决愿不愿意教的问题,专业度决定能不能教的问题,利他心决定了教多少的问题。 'A.5T%n-
这三个标准都是最基础的标准,缺一不可。 (>A#|N1U
有了标准,谁去挑呢? [(_,\:L${
挑师傅可不是一件小事情,因为师徒制的源头就是选对一个好师傅,只有好师傅才能把拥有自驱力的员工带动起来。 ,)*[Xa_n
既然这件事情这么重要,那么我们要不要把它交给一把手来做? )uOtQ0
在企业只有几十个人的时候,一把手对每个员工都很熟悉,这时候由他来挑选师傅没有问题。 #GlFm?/6K/
但是,一旦企业员工超过百人,一把手对每名员工的熟悉度就会大打折扣了。 +em!TO
这个时候,谁最有发言权?业务线领导。 B-]bhA4|:
但业务线领导又往往无法测试出师傅的意愿度和利他心,这时候人力资源部门就应该参与进来。 Mz(?_7
因此,挑选师傅需要业务线领导与人力资源部门配合来完成。 zEO~mJzo
师傅挑好了,他立刻就能对一个员工进行带教吗? '+{yg+#/wV
不行,选师傅就好像给人才选保姆,这个保姆要把人才服务好,还必须经过专业训练。 yp$jLBA
后来我发现,香格里拉之所以能够把师徒制在全集团推广得那么顺利,其中有一个关键的机制功不可没——选出来的师傅必须经过一个专门的培训。 -hW>1s<
培训的名称叫作Buddy System。 Xwo+iZ(a
如何做好一对一的捆绑? *9r(lmrfj
如何当好这个师傅? kP[fhOpn
香格里拉集团专门设计了这个带教培训,没有经过这个培训的师傅是拿不到证书的。 }"WovU{*s
拿到证书以后,师傅才有资格去带徒弟。 (_ :82@c
所以,每个部门的档案都会记录哪些人是拥有带教资格证的。 Zl&ED{k<
如果企业不安排带教培训,那么同样的徒弟扔给不同的师傅去带,最后可能会带出来两个完全不一样的徒弟。 2;"vF9WMm
选好师傅还不够,企业还要按照一定的逻辑匹配师傅和徒弟。 8%u|[Si;
为什么部门领导会把我交给Judy带教呢? $`7Fk%#+e
整个部门有4个主管,Judy是其中唯一的女孩子,为什么不让另外3个男生给我当师傅呢? 6M7GPHah
后来人力专员告诉我:“另外3个男生都是简单粗暴型的,以你的个性,如果把你交给他们带教,估计待两天你就提出辞职了。”
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最后我才知道,公司是做过匹配的,力求人以群分。 R[l`# I
徒弟是什么个性,公司就会给其匹配什么样的师傅。 w (RRu~J
另外,任何一件事情要持续执行下去,还必须解决动力的问题。 TO5y.M|7
师傅带教徒弟,会比别人付出更多的时间和精力,那么回馈给师傅的是什么? ibZ[U p?
我在香格里拉集团实习时,一个月的工资只有400元,那时候,师傅每个月的带教工资是我实习津贴的1/4。除了与薪酬挂钩,香格里拉还把师徒制与晋升挂钩。 \8<[P(!3
在香格里拉,任何一个干部被提拔之前,都要回答一个问题:你是不是一个优秀的师傅? 2HBey
因为香格里拉认为,你只有当好了一个优秀的师傅,未来才有可能成为一个优秀的将帅。 aW dI
在国内,还有一家餐饮企业把师徒制的机制保障用到了极致,那就是海底捞。 lJ= EP.T
我们从海底捞的上市招股书中可以看到,它找到了一种“利他主义”的利润分享机制。 /cx'(AT
海底捞在上市招股书中披露——任何一个海底捞的店长,都可以获得两种薪酬选择中的较高者。 u9v,B$S
这两种选择分别是: zLe(#8G
① 选择A=底薪+其管理餐厅利润的2.8%; 2>^(&95M
② 选择B=底薪+其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。 wMN;<