说点啥呢?
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领导力的30个“天条”
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本帖被 张坚 执行加亮操作(2021-03-06)
01 eft=k} $nE{%?n-# =0cTct6\ 会 议 OR@
67Y 9kD#'BxC agUdI_'~@9 1.一个高效的会议,讨论的是解决方案,而不是问题和观点。 ^)dsi CPJ<A,V doanTF4Da 2.沟通的核心是达成共识,不是通知。 |=}+%>y_ %L.S~dN6 3.无关人员尽量不参会,因为会跑题。直接负责任的人来就够了。不相关或弱相关的人,听直接上级的传达即可。 Ux_tzd0!
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0+ 4.给同事鼓掌要超过九下,只有超过九下的掌声,听者才会感动,了解到大家对他的肯定和赞赏,他才会获得激励。不妨长时间、热烈地鼓掌吧,必要的时候起立鼓掌。 G+c&e:ip< tYD8Y ^OV; P[ /]U$OP*0 ,l>w9?0Z 02 E'WXi!>7p kORWj< /!Rva" 计 划 2|,$#V= nd'D0<% 5.所谓人浮于事,就是员工做的事情跟目标(绩效)不相关。 p.W7>o,[w oywiX@]~7 P#A,(Bke3 6.管理不需要太多聪明,太聪明是做不好管理的,因为你想的太多,做的太少。 fV"Y/9}( I 1]YT t1Ts!Q2 一旦定了目标,关键在于强执行。所以,我到企业去开月度会议,不讨论目标,因为目标是个结果而已。 d'_q9uf' l+Wux$6U $J6
.0O 我们开月度会议就是讨论行动,讨论措施,讨论方案。当你做好计划,结果自然就来了。 pz^S3fy 1clzDwW \n_7+[=E 7.目标一定是“不合理”的。 L0![SE> [Hx}#Kds !RKuEg4hQ 目标基于预测,基于战略,基于老板的决心(拍脑袋拍出来的)。 u#ya
8 gT8(LDJ )q<VZ|V 下属和老板位置不一样,承受的压力自然不一样。下属觉得“合理”的目标,即使实现,公司可能也会被淘汰。 WM+8<|)n s\d3u`G <f7 O3 > 所以,不要跟老板讨论目标合理不合理,而要讨论如何行动。 .BPd06y &kb~N- 8.当你有了目标,还要讲清楚为什么。员工不能忠于目标,源于他们对目标的认同不清晰。 ci;2XLAM mP^ B2"|q #eJfwc1JY 比如,我每天写作的目的是为了把工作想清楚,所以源源不断地写。 ?xaUWD ;2kQ)Bq" u(Mbp$R'? 很多人质疑“春暖花开”是不是你写的,因为他从普通人的角度觉得写不了那么多。 E3wpC#[Q1 I{$suPk 9.执行刚性,会让公司比较简单。 NCk-[I?R nYtkTP!J6 [4yHXZxza 下属唯一关心的就是他自己,真正关心公司竞争力和成长压力的,就是企业家本人以及你的核心团队。这很正常。 Be{@ L Pim j([b)k= 我不会要求下属格局多大,但是有个硬性的要求:目标必须完成,没有讨论余地。 5]i#l3") !>Nlp,r&~ j}Tv/O,f t]&.'n, j)@W1I]2# 03 Ny"9!3V l4RqQ+[KA; 战 略 'pA%lc) P"7` :a x)?V{YAL 10.战略是选择做对的事,管理是把事做对。我们经常陷入战略困境,不是因为选择太少,而是因为选择太多。 n~0wq(8M />xEpR3_A a@? $#> 11.企业越成功,转型越难。因为你的经验可能会成为绊脚石。当你接受不确定性的时候,你就不会焦虑,你只需要学会跟它共生。 F.TIdkvp 8fQ~UcT$ Gm-
"?4( 12.战略一定是商业模式,而不是观点。 w^L`" ,i*rHMe `)O9
'568 13.制定战略是老板的事,一旦制定完就是运营团队的事,必须有责任人。 N~|f^#L q;AD#A|\ OG#^d5( lZwjrU| _ C 9%bD 7Ydqg& Ow-ejo 04 lz=DGm
pKLcg"{[F Ps0Cc _ 领导力 `pbCPa{Y D0#U*tq; 14.管理上最怕的全是好人,但是绩效很差。
k[mp( Z(:\Vj" 15.这个时代,你和年轻员工只讲工作、不讲生活,他是不屑的。拿破仑为什么失败?他自己的解释是:已经很久没跟士兵一起喝汤了。 (B\Kb4m y1 a%f.F` 16.找到真问题,比解决问题重要。我们常常陷入“虚假繁忙”,其实不必要那么忙。因为你没有找到“真问题”。解决了很多不是真问题的问题,是管理上的巨大浪费。 nIH(2j yi^X?E{WnX 17.不能用个人价值观做管理,要用绩效去管理。我们必须接受一个事实:只有30%左右的人是特别棒的。提升员工整体水平,比裁员更重要。 7NEOaX(J9 azmeJpC 18.没有不好的员工,只有不好的管理者。对有心有力的员工授权;对有心无力的员工参与;对无心有力的员工推销;对无心无力的员工吩咐。 ydD:6bBX ]9@4P$I Rs<S}oeLn 19.“无为”的人看起来没有行动,其实是引导方向之人。 qo9&e~Y<G x6>WvFZ <2*+Y|Lk2 23LG)or.JC K;/f?3q 05 BSS4}qyS 0uKm)t/ LEKE+775 激 励 a3A-N] ;f C^C'! 20.你认为的公平,不一定是员工认为的公平。中国的传统文化比较在意平均,而不是公平。作为管理者,切忌不要把平均当公平。 +
o< 7* p!DdX 21.激励有时代性,不同时代激励手段是不一样的。今天但凡是个人才,基本都会跟你谈股权;吸引年轻人的不再是高大上的办公环境,而是独特、好玩。 ~RLjL" pe[huYE 22.别让激励变成员工预期内的“保健因素”,比如干满3年就能得到提拔。 {{A=^rr%C nkq{_;xp 23.无论什么方式,激励的时效性很短,因为人的欲望是无止境的。即使是股权激励最长时效也就两年。激励最难的不是薪资、股权、奖金设计,而是用了这些设计还不管用。 $I`,nN (6[< |