王来青
所谓“老职工”，我们姑且将其设定在45岁以上至退休这个年龄段吧。尤其是过了50岁的老职工，他们因工作经验丰富，既是企业的宝贵财富；又因年龄偏大，整体存在文化程度较低，对新事物学习能力较弱，对新技术理接受、掌握能力不足等制约，在企业追求高质量发展之路上有些力不从心，因此，企业务必要采取行之有效的培训，来提升其综合素养，使之成为高质量发展的生力军。
说起老职工培训这个话题，笔者便想到了不久前与两位老朋友的一次聚会。那次，这两位均年近五十的朋友来郑州参加一场跟市场营销有关的培训。问起对这次培训的感觉，都认为收获不大，仅仅是完成了一趟“公差”而已。那么，为什么老职工们即便是参加了一些培训，也提不起兴致，收效甚微呢？通过调研分析，主要有这么几条原因：
首先，企业搞培训前没做认真调研。对老职工的培训需求和文化差异，负责培训的管理者没作认真分析，业没充分了解他们的知识结构，技能熟练程度，期望学习的知识等内容。其次，对必要的培训没有强制性。把培训视为职工的福利，但没有将培训当做职工不可推卸的责任，与考勤、绩效严格挂钩，“逼”职工学习。再次，课程开发与老职工所需存在差距。培训没有围绕企业发展、提高老职工工作素质和技能的目标而进行。第四，培训师资、教材也存在问题。 企业培训部门的人员不具备培训规划的设计、实施和管理等方面的能力；外聘职业培训人员对企业的专业不熟悉，有的自身素质也较低。第五，对老职工培训不重视，没有专项资金。 一般企业多把职业培训集中在新员工上岗前的培训，加之有能省则省的思想，对老职工的培训资金没有单列，使其培训没有充足财力支撑。凡此种种，不一而足。
“人才是第一资源”，毋庸置疑，老职工也是企业人才队伍不可或缺的部分，为了提升他们的综合素养，优化企业人才蓄水池，就要用心加强对他们的培训。
在老职工的培训方面，中建七局总承包公司这些年来就探索出了一套行之有效的办法。该公司目前有员工2000余人，尽管平均年龄仅为29岁多一点，但在企业已连续十年呈跨越式发展的形势下，公司更是从华为、格力及同行业优势企业的高质量发展经验中悟出了其重视对员工进行培训的奥妙，每年都要拿出数百万元的培训资金，对包括老职工在内的员工进行多种形式和内容的培训。在坚持做到对政治思想教育和企业文化培训全覆盖同时，其他培训，则根据培训前的广泛深入调研，分门别类，根据不同岗位、不同知识技能层次和年龄段的职工的工作需要，量身定制培训计划和课程，优选教师和培训教材（课件），以求达到查漏补缺，学以致用的成效。其中，自2013年在商务管理系统实施的“雁阵培育计划”，对老职工的培训应有一定借鉴意义。所谓“雁阵培育”，就是将商务系统的所有员工视为一个“雁阵”，再根据员工的年龄、资历、学养等，将其划分为“头雁”“成雁”“中雁”“青雁”和“雏雁”，通过每月至少一次的分层级集中持续培训，由内外部讲师或系统内的大小“头雁”担任授课老师，最终使“雁阵”中的“雏雁”到“成雁”逐层级的综合素养得到递进型提升，以形成一个相互借力远飞的“雁阵”。这种培训模式，还可将大的“雁阵”划分为若干小的“雁阵”，再化分成员层级，细化日常培训，形成“聚是一团火，散是满天星”的态势。
经过七八年的坚守和不断完善，这个培训模式为商务管理系统培育了大批人才，其成功经验得到中建集团推荐，在公司内部和兄弟单位也被纷纷效仿，由此形成了安全管理系统的“泰石培育计划”，工程管理系统的“卓越工程师计划”和人力资源管理系统的“海燕培育计划”“雄鹰培训计划”等多种类似培训模式。这些培训模式中，都包含了对老职工的业务技能培训。
这些培训，由于接地气，又具有计划性、连续性、强制性和很强的目的性，尽管在检验培训效果的环节有各种类型的考核，但因为其在培训的过程中有经过长期筛选可胜任辅导角色的培训师指导，有上下层级的“同学”互相帮带，加之学习过程中还要尝试担任辅导下一级学员的老师，进行实战性技能测试，因此，即便是老职工，也在努力学习。最终，也自然跟上了企业高质量发展的步伐。
