这是一家“五代同堂”的企业,公司价值观是它衡量人才选拔、聘用、晋升的首要标准。文化融合、品牌塑造、定制化的学习体验、个性化的职涯发展,无处不在的多元化特质和本地化企业大学运营策略水乳交融,熠熠生辉。 vz)A~"E
1911年11月11日,在这个历史上的“超级光棍节”,美国密歇根州诞生了一家由三兄弟创立的电器公司——尤浦顿电器,即日后的“惠而浦”(Whirlpool)。“Whirlpool”意为“涡流”,铭记着这家公司在1947年发明出世界上第一台搅拌式全自动洗衣机的创举。“每次讲课中,我都会提到惠而浦承担的是‘發明家的角色。除了第一台全自动洗衣机,惠而浦还发明了对开门冰箱、魔幻厨房。”惠而浦大学(泛亚分校)副校长王晨(Jojo)如数家珍,“最让惠而浦人引以为豪的是,1969年阿波罗登月所使用的太空厨房就是由惠而浦专门设计的。” aa_&WHXkt
2014年,惠而浦再度发力中国市场,在总结过往经验的基础上,收购了合肥三洋,力求通过本土化的管理团队和营销队伍来带动中国市场的业务发展。“这两年,我们的主要工作就是整合,包括业务、产品、文化三方面。”王晨介绍。整合过程中,鉴于员工构成多元化的特点,惠而浦尤其重视文化融合以及人才策略的本土化,并于2015年1月在中国专门成立了惠而浦大学(泛亚分校)(以下简称“惠大”,见副栏1),踏上了新的人才培养旅程。 uTpKT7t
惠而浦价值观 79~,KFct
衡量人才的首要标准 I}puN!
惠而浦总部的所有领导者一致认为,公司的基本价值观是衡量人才选拔、聘用、晋升的首要标准。一家公司必须具备正确的人才发展战略,才能吸引优秀的人才加入;加入之后,通过各种人才培养计划,人才得到了有效的发展,会更有留任的意愿;留任的优秀人才将带来更突出的团队合作以及胜任力,从而营造出人才友好型的文化环境,在就业市场上吸引更多和更好的人才加入。惠而浦内部已然形成了这样的闭环,起源于人才,落地于人才。 Xj&{M[k<
王晨介绍,卓越绩效、优秀员工、必胜文化,是闭环中的三大关键词。其中,卓越绩效意味着“以结果为导向”,优秀员工是指惠而浦非常重视建设人才发展通道,必胜文化则强调了必须拥抱惠而浦的价值观,以及实现公司和人才的双重成功发展。 7$z")JB
人才培育三部曲 V,<,;d fR
依据人才培育的过程,惠而浦的人才理念包含了三个重要部分:吸引,发展,保留。 +e)So+.W
吸引 惠而浦不希望仅通过薪水、福利、企业背景和历史等元素来吸引人才,还要通过有效的人才发展项目展现自身的包容性,以此获得人才的青睐。 qlIC{:E0
发展 鉴于员工多元化的特点,惠而浦的人才发展项目会覆盖公司所有人。无论是个人贡献者还是公司高管,无论是核心人才还是普通人才,无论是管理型还是专家型、业务型人才,都属于培养范畴。同时,为了适应不同人才的特性,人才发展项目必须非常有针对性,为人才进行定制。 =w?-R\
保留 合适的人才发展项目给了人才很大的空间来成就自己,从而也加强了人才的忠诚度。 Yi{[llru
“五根手指”的考核 $G"PZ7
针对考核与晋升,惠而浦有自己的素质模型标准,王晨用“五根手指”来指代。 .bB_f7TH.
第一根手指即惠而浦价值观,若要在工作考核上有所突破,你必须是践行惠而浦价值观的模范。 {DI_i +2
关于价值观的培养,普通员工可以通过e-Learning材料进行学习,主管级别则需要参与美国总部设计的价值观面授课程。该课程主要设置了五个案例,通过在具体情境下的选择与讨论,引导学员说出自己的心声。课程中不需要正确的答案,而是以寓教于乐为基调。 ;8JJ#ED
第二根手指是KPI,即必须完成自己个人岗位以及部门的KPI。 D2[wv+#)
为了达成个人KPI,惠而浦会设计并要求员工参加相关人才培养项目;为了完成部门KPI,员工还需要懂得和部门相关的一些知识技能,公司会为人力资源、供应链、营销等不同部门安排针对性的专业课程。 'AF2:T\
第三根手指是说你不仅要完成自己部门的KPI,还要帮助和你有业务合作关系的其他部门来完成KPI。这意味着你必须是一名优秀的跨部门合作者,而非“各扫门前雪”。 #~Lh#@h
第四,你必须在部门内展现自己的领导能力。 MfJk`-%~
第五,你必须发展自己团队里的员工。 Xf:CGR8_
跨部门合作能力、领导能力、培养员工的能力都包含在惠而浦的领导力课程当中。 mbsdiab#N
只有这五个方面都特别突出,才有可能晋升为公司里的顶尖人才。员工第一天进入惠而浦之后,就是按照“五根手指”的维度被考核。考核基于360度测评,主要以直线领导的意见为主,人力资源和员工下属也会参与 ,而对于跨部门合作能力的考评,则由有协作关系的跨部门领导和员工进行匿名评价。 ^v}Z5,aN
融合文化 Mw?nIIu(@
消除多背景团队的隔阂 C0jmjZ%w@
对于一家国际并购公司,内部文化融合的重要性不言而喻。惠大成立之后的第一个任务就是开展文化调研,设计了一套文化摸底问卷(见副栏2),采访了中方36名总监级以上的领导者,以及十数名留在中国的外方领导者,从中分析中美文化差距。 uwj/]#`
针对问卷中的问题,中外两方分别从各自角度提出了很多想法和建议。时间观念、语言障碍、管理方式、信任和效率等问题纷纷暴露,也产出了诸如“国际化团队成功合作”课程等有效的解决措施。 CJJ 1aM
研发文化课程 培训关键岗位 =9\=5_V
“我们当时成立了一个文化小组,深入到每个部门的基层,分享惠而浦公司的文化和价值观。”王晨回忆说,“我们需要清晰地告知员工,惠而浦的文化是什么,员工可以自己决定是否随文化而改变。”惠大研发出了相关文化课程,外方员工和中方关键岗位的员工都需要参与该课程。 uw
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为了赢得部门对文化小组的配合,文化小组选择在每个部门开完例会后,占用15分钟的时间解释惠而浦的历史、文化、价值观,通常是以讲述故事和案例的方式进行分享。 Y`LZ/Tgk
开展文化活动 搭建中外桥梁 +N5G4t#.
在惠而浦,文化活动的开展一直都如火如荼。首先,惠而浦会帮助中国员工了解外国的节日和历史,从而感受其价值观,例如面向所有员工举办圣诞节、万圣节、感恩节派对。
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除了节日相关活动,惠而浦还准备了英语相关的系列活动。尽管惠而浦要求员工学习英语,但随着时间的流逝,员工学习英语的动力会越来越弱,需要外界刺激。基于此,惠而浦开设了英语面授课堂,并组织英语演讲比赛、词霸大赛等员工活动。 m1gJ"k6
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同时,为了帮助外国员工了解中国,惠而浦也设计了中国文化节系列活动,几乎每个季度都会举办一次。首先,在工作坊中讨论中西方文化差异、价值观差异,引领学员了解中国文化;然后,带领外国学员体验中国的高雅文化,例如茶道和香道等。根据“你希望了解哪种中国文化”调研的结果,惠而浦请来了功夫大师教外国员工练习太极拳、梅花拳、咏春拳,还组织了包饺子大赛等十分接地气的活动。“今年,我们准备带外方员工出门进行拓展训练,引导他们进一步了解我们的民俗。”王晨说。 ]"dZE2!
举办文化讨论会 触发头脑风暴 j23OgbI
惠而浦会不定期地开展文化问题相关的讨论会,主要针对近期遇到的问题进行头脑风暴,持续一个小时左右。 n8w|8[uV^
国外会议中的头脑风暴非常流行,而国内大多数企业中领导的话语权最大。惠而浦的外籍员工会告诉大家如何去触发头脑风暴,有哪些有效的方法。比如,采取一些激励措施,或者邀请毫无相关经验的其他部门员工参会,从全新的角度提出自己的想法,往往这种想法会使团队成员们茅塞顿开。 tRS^|??
跨越年龄 Gnl6>/L,
为“五代同堂”设计学习 $9y]>R
“现在惠而浦中国的员工构成,可以用‘五代同堂这个词来概括。”王晨表示。由于并购了老国企,公司中有大量老员工,同时也存在很多新入职的80后、千禧一代以及外籍员工,还有整合自上海和深圳顺德惠而浦的技术专家……员工多元化的特质非常明显。王晨根据年龄跨度,将这些员工粗略分为80前和80后。 k1L GT&
80前 企业高效运转的法宝 %{yr#F=t#]
惠而浦80前的员工相对而言较为保守,脱胎于国企文化,比较尊敬领导者,其服从意识通常有助于企业高效运转。 nqBZp N^
针对80前设计课程的时候,为了使学员感受更加舒适,会多安排老师讲课,少安排课堂互动。另一方面,惠而浦也不会因为老员工不适应课堂互动就完全不让他们发言,而是适当地鼓励他们,并且称赞他们在课堂上分享的行为。课间,讲师可以像学校老师或医生一样询问这些员工的感受,例如“你适应这种课堂模式吗”“在课堂上发言会不好意思吗”,然后表示“课堂互动是一种上课模式,表达出自己的心声不是坏事,这是非常安全且和谐的课堂”。 bFVz ;
互动式的课堂不必为80前员工做特别大的调整,但是需要照顾这些员工的心理需求,引导他们一步步改变自己的思想模式,适应新的惠而浦课堂文化。 9|v
80后 勇于挑战传统 vROl}s;
80后、90后等千禧一代员工,具备强烈的个人想法且很愿意去表达。他们希望参与公司的发展,参与挑战,不太服从传统。 8doT`rI1
由于这批员工本身非常喜欢课堂互动,因此惠而浦将美国互动化的课堂模式完全移植到中国,比如引导学员进行课堂讨论,讲述自己日常工作中遇到的问题,请其他人给予意见,取得了非常好的成效。同时,公司会让80后员工看到参加培训的诸多好处,让他们了解自己花费的时间是有所值的。 :GIY"l'
另外,针对年轻员工,惠而浦在设计学习项目时会加入时尚元素,例如在网络共享平台以主播的形式分享,组建微信群,组织简短的诗书活动等。 6NO=NL
拒绝“水土不服” 7WiVor$g-
将培训模式本地化 6](vnS;
惠而浦大学美国总校是零预算基础,经费来自各个部门员工参与培训时的缴费,无人可以免费参与。由于总部的学习型组织文化已经非常成熟,因此惠大总校的运营模式也已趋于稳定。美国总部对员工是否参与培训有所考核,与其部门领导者的绩效相关联。有的部门为了完成培训任务,甚至要提前预约到惠大总校参与培训的席位。 RoxzCFsI\
相比总校学员爆满的常态,惠而浦中国的学习型组织文化尚未成熟,将培训任务和业务部门绩效挂钩的做法也并非能为所有人接受,因此“零预算”暂时无法作为惠大运营的基础策略。尽管运营方式不同,但惠大与总校的培训体系理念是一脉相承的,都是全课程体系,都是根据公司整体战略与人才发展策略,并结合员工自身的发展需求进行培养。 3hmuF6y~
授课模式:从脱产培训到“切割学习” 3SpDV'}
美国总校的培训模式主要以面授和e-Learning为主。其面授基本安排在完整的人才发展项目中间,和项目结合非常紧密,一周或两周的脱产培训很常见。部门领导者会事先做好规划,为本部门参与脱产培训的员工安排好职务代理人。关于e-Learning,可以在惠而浦大学网站上寻找到大量的e-Learning课程。 FMwT4]y
在中国,PC端的e-Learning的参与度相对不高,员工们更喜欢用手机进行移动学习。因此,惠大除了建立PC端学习网站,还搭建了手机APP学习平台,配合中国学员的使用习惯。 &m5