【2021年第5期有一说一组稿】如何管理“自以为是”的新员工？

        心高气傲的新员工，往往是初生牛犊不怕虎，但到底实力怎样，心想多高不顶用，需要用实际结果来证明。对于这样的员工，不妨将一些不会对整局工作造成影响，或者就是有影响还能挽回的事情交给他们，签订责任状，根据履约情况采取不同的处理措施。当然是在让他们放手大胆去试验，去做的同时，要紧密跟踪，如果出现错误的关键时候能力挽狂澜，扳回正确轨道。如果就是完成的很不错，那就允许他们不用拜师。管理重在引导，只要能达到正确的目标，没有我们不可以尝试的。如果心高气傲的他们碰壁了，让事实告诉他们该怎样做。这样的情境教育是最好的处置办法。

                 河北宁晋华燕驾校   孙建国

      对待自以为是的新员工，管理者须转变观念，不能把管理当成发号施令。同时应当改变激励的方式，比如效仿华为公司的员工持内部股、海尔公司的“人人CEO”，如杜拉克先生所说“交响乐团可以说是现代组织的原型，在一个有250位乐师的乐团里，每一位乐师都是专家，而且是一流的专家。
        新员工习惯固守常态，对突然的改变肯定不太适应，有一个慢慢适应的过程。要解除他们的后顾之忧，就要“精准施策”，最终实现由“管控”向“放心”转变。同时要潜移默化地统一价值观，不要强加培训、强迫学习，要有一个无形的“乐谱”。恰如杜拉克说：“怎么让这些人协作起来？这就是乐谱和指挥的作用了，企业中就用流程来使大家能够规范运作，当然也需要一个类似指挥的团队领导来做整体的协调。”最终达到让新员工迎难而上、攻坚克难，竭尽全力实现自身的完美逆袭。

                                         用平等尊重构建和谐的师徒关系
      但在我看来，如今师徒关系像过去那样，通过签订师徒合同、严师出高徒等管理徒弟，肯定不好用。因为现在的年轻人，无论在性格差异上，还是在接受新生事物的认知程度中，都不逊色于师傅。但是，我们新员工到单位拜师学艺，尊重师傅仍要摆在突出位置。不管你在工作上是真懂还是假懂，或者似懂非懂，都必须聆听师傅的谆谆教诲，千万不要心高气傲。要知道，师傅之所以为人师，必然有其独特的优势和能力。即便在理论上不能像高学历年轻人那样“能说会道”，但其在实践操作上也会有自己的绝技绝活。所以，在我看来，构建和谐的师徒关系，一方面要彼此之间用平等尊重的姿态构建良好的师徒关系；另一方面，作为年长的师傅，也要讲究说话办事的方式方法，尤其是在与徒弟沟通交流上，要懂得讲话的艺术。
       俗话说：一句话说得笑，一句话说得笑。现实中，我们有些师傅对徒弟并没有做到这一点，而是以师傅高高在上的架势，对徒弟颐指气使，把徒弟当成佣人和仆人，连生活琐事都让徒弟代劳。如此把徒弟用得团团转，即便徒弟表面上不反抗，其内心也很反感。长此以往，师徒关系就会日渐紧张，甚至还会闹到剑拔弩张地步。所以，在笔者看来，不管你是师傅，还是跟着师傅后面学徒年轻人，我们都要建立平等尊重、真诚相待的关系。否则，师傅没有师傅样，徒弟也会物极必反与师傅犯向，导致彼此关系紧张也就不足为怪了。

巧打“太极”，刚柔并济
现在的年轻人往往心高气傲，自以为大学毕业后远比在相同岗位工作的老师傅学历高，并没有意识到长年积累的工作经验是在课本里是学习不到的。要想早日独立，挑起工作的大梁。必须依靠自己在工作生产现场中不断探索，面对每一次设备故障的排除，每一次突发应急事件的处置，一点一滴的积累。
面对这样的年轻人，可用太极拳阴阳相济，以柔克刚，四两拨千斤的管理方式。
首先，老师傅学会放下架子，用平易近人的随和态度与年轻人相处。要看到年轻人身上的优点并加以肯定，在生活中多予以长辈对晚辈的关爱，少一丝严厉的苛责。
其次，面对工作中出现简易的设备故障，尽可放心交由年轻人去大胆处理。年轻人凭借自身能力如果能轻松解决故障，我们再由浅入深，一点一点增加难度。如果自身能力无法解决当前问题的时候，老师傅展现深厚的工作能力排除故障，足以让他们刮目相看，靠实力让年轻人信服。
最后，以身作则，在岗位中树立起先锋模范作用，成为年轻人学习的榜样。调动年轻人的工作主动性、学习积极性。在工作中的关键点，向年轻人口头提醒指明方向，少走弯路。毕竟年轻人头脑灵活、悟性极高，响鼓不用重锤敲。
经过生活上的体贴关爱、工作上过硬的技术展示，刚柔并济，双管齐下。我想，再难管理的年轻人都会心服口服。（重庆气矿 王帅）

   双管齐下，这个建议好

每个企业都有这种自以为是的职工。之所以自以为是，我觉得主要有两个原因，一是确实此人有一定的本领，或者说在以往的学业或工作经历中，有一技之长，没有经受过挫折；二是此人眼高手低，对基层有技术、有实战经验的老师傅还缺乏一定的认识和了解。如果是第一种情况的话，那就根据他的特长或爱好，将其安排到适当的岗位进行锻炼，适才而用，用其所长。如果是第二种情况的话，那就得给他安排一些具有挑战性的工作了，通过实践让他了解到，许多工作并不像他想象中那么简单，而是长期的工作经验的积累和切合实际的创意而为。我曾经遇到过这样一件事：一个刚入职的新职工，在企业户外活动组织纪念留影时，现场提出了各种不同的意见。他认为自己大学期间，经常帮助学生会组织活动，有一定的组织能力，甚至表示出了对组织者工作能力的怀疑。为了验证他的说法，组织者将此项工作交由他负责，结果他铩羽而归。通过这件事，他充分认识到自己还是缺乏一些实战经验，尤其是在工作安排及协调中，组织者要充分考虑到人员的身高、职位、喜好、情绪等各种因素，还要考虑到拍照时的现场效果、光照等情况。通过此事，他认识到了自己的不足，在以后的活动中，即使有不同的建议或意见，也会找组织者沟通交流，探讨一下是否可行。
所以，遇到职工自以为是，不要一味的说教，而是让他亲身实践一下。多碰几次壁，他自然就会收敛锋芒了。

班组长管理自以为是的员工，要根据员工的实际情况对症下药，也就是要分清这个员工到底是以实力“自以为是”，还是仅凭自我感觉良好“自以为是”。如果他是有实力的员工，那么，班组长应该适当地引导他将这种“自以为是”的精力转移到工作上去，为他提供合适的挑战机会，让他去发挥他的才能，让他能为企业奉献出更大的价值。对于那些没有实力，但是时刻以自己为中心，目中无人的员工，班组长不妨有意识地给他制造独立完成某项工作的机会，把一件你认为他可能办不到的事情安排给他，测试一下他是不是真的“自以为是”，还是对他有点误会。当他没能力处理这件事时，自然会幡然醒悟，慢慢改变自以为是的态度。如果他仅仅是爱出风头、自以为是，那么，可以通过以下方式找机会试试。比如：爱出风头，就多让他出点风头，晨会主持、学习总结、情境模拟，让他去感受到自己还有一些不足；自以为是，就让他在展示之后，同事点评，领导点评，让他知道自己的问题，感受到自己能力的不足。
当然，作为班组长，应该有领导者的素质和作为。对于那些自以为是的员工要真诚相对，坦诚交流，做到以德服人，要帮助他们提升能力，慢慢融入团队中。此外，班组长要学会用人所长，规避短处，学会运用员工的优势，用好员工的优点，让他们为班组工作尽力。（杨雪）

        据了解，笔者所在单位也有班组遇到过这样“自以为是”的新员工，班组长对他们采取的管理方法大致分三：
        首先，树立权威。“威者，所以行令也！”班组长对新员工不服从安排或做的不妥之处严正地指出来，通过健全班组规章制度，实行逗硬考核，让他们服从管理；其次，多加沟通。班组长通过与新员工建立平等尊重、真诚相待的关系，坦诚地与他们交流，了解他们的想法、他们的优缺点，因人而宜的采取激励、管理手段；第三，积极引导。班组长在尊重和包容基础上，渐渐磨平新员工身上不好的个性，适当地引导将这种“自以为是”的精力转移到学业务技术、干好本职工作上来。
        因此，笔者认为，班组长在面对“自以为是”的新员工时，既要树威让他们服从管理，又要与他们好好沟通，不能以权势迫使他们屈服。要注意方法，做好引导工作，使他们在班组里能各显身手。(蒋国超)

                              逗硬奖惩是管理“自以为是”员工的“杀手锏”
                     四川省德阳市罗江区防震减灾和应急服务中心  龙继辉
       三人行，必有我师。“师带徒”制是培养新员工，助力其快速成长的好制度，老员工的丰富经验是新员工快速成长的“催化剂”。但，有些“自以为是”的新员工，好心当成驴肝肺，会把师傅的无私奉献当成师傅压榨自己的“机会”。在这种情况下，就要奖惩分明，论功行赏。逗硬奖惩是管理“自以为是”员工的“杀手锏”。对于不需要师傅帮带的新员工，如果没有完成任务或者质量不过关，要严格扣罚其任务奖或质量奖，使其知难而退，迷途知返，转而寻求师傅的帮带。即使自始至终都不需要师傅帮带的新员工，严格奖惩也可以倒逼其迅速成才。