领导力的核心命题，就是带领员工一起成功

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中国有几个“为什么”型企业家？ j.CC.[$g  
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西蒙•斯涅克，被誉为领导力哲学第一人，他在TED演讲《伟大领袖如何激励行动》以及畅销书《Start With Why》，提出了影响广泛的“黄金圈法则”。 CSU>nIE0  
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黄金圈法则 $)@zlnU  

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这个黄金圈，对应的分别是：为什么？怎么做？做什么？同时，层级式的组织架构中，顶层的最高领导者对应的角色应该是“为什么”，组织中低层才对应“怎么做”和“做什么”。 bi^LpyEn  
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如果我们用一句话来概括其观点，就是：“人们不会为你所做的买单，他们为你这么做的理由买单”。这个“理由”，就是创始人的“为什么”，也可以理解为“初心”。 1'_OM h*;  
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如苹果公司，对数以亿计的狂热果粉如邪教式的吸引力，并不仅源自产品设计、用户界面和触摸屏等这些“是什么”。它是一种象征和生活方式，背后是强大的感召力，来自“为什么”——“挑战现状，提供个性化选择”。 fWm;cDM H  
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这正是苹果从1970年代以来，重未改变过的初心。 y i@61XI  
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在中国，“为什么”型的创始企业家有多少？ L761m7J]B  
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这个比例，还没有统计过，每个人可以有自己的推测。但是，有统计显示： >5 5/@+^  
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中国中小企业的平均寿命是2.5年，集团公司平均寿命是7-8年；相比之下，欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年。 *pasI.2s#  
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中国现存超过150年历史的老店，仅5家（六必居、张小泉、陈李济、同仁堂以及王老吉）；而在日本，超过150年的，有26000多家；在欧洲，百年老店比比皆是，从甜品店到西装定制，从首饰打造到家居用品等等。 1*-58N*  
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它们不做规模，没有资本运作，一两百年来，本着工匠精神，代代传承，只做好做精一件事。它们传承的是一种精神、一种信念和一份事业。 T  |j^  
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英国牛津郡布福德小镇上的里夫利药房，拥有282年历史，历经三代。当它要被大品牌博姿接管时，以贵族为代表的顾客们，还进行了抗议！ Eun%uah6
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让消费者着迷的，不是该药房的药方和功效——“是什么”，而是它对历史、品牌的传承和执着，是对初心的秉承和坚守，与消费者链接起来的情感，是“为什么”所传递的持久能量！ |E7]69=P  
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作为企业家 \+Cp<Hv+  
你是做生意还是做事业？ xDlC]loi7  
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在中国，很多民营企业家的创始初心，只是为了赚钱养活自己和家人，也许任正非也是从这里开始的。但这不是“为什么”的初心，最多也就是一个“生意”，不是“事业”。 K->p&6s  
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一位上市公司的创始人，将公司股份交由家人代持，脱离该公司的经营。她准备在一个全新领域，重起炉灶，二次创业。 %)aDh }  
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这位女企业家问我：“我现在这个年龄，再二次创业，值得吗？别人会怎么看我？”我问她：“您是做生意，还是做事业？”她说：“我是做事业”。 xUrfH$$!`  
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我回答“您是不是在想，上市公司大股东不缺钱。到了这个年龄的女性，再去为赚钱做生意，别人会怎么看！但是，如果您追求的是一份事业、一份成就、一份自我实现的价值，那么褚时健80多岁上山种橙子，没有让任何人侧目，反而为他的人生画上浓墨重彩的一个句号，留给世人一份永远的宝贵精神财富，成为自强不息企业家精神的一面旗帜！” 2=3
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这位女企业家，用铿锵有力的语气对我说：“十年后看我的！” 我也深深地被他折服了。 Vk_L*lcN  
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10年后，无论用什么样的现实商业标准，去衡量这位企业家的成败，我坚信她的人生价值会得到实现，并深深祝愿她的企业基业长青。 w|5}V6WD  
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同样，我也很期待第二个董明珠的出现，不是因为她做的“是什么”，而是她的“为什么”！ i([A8C_A  
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空降兵为何不能融入企业文化呢？ Y.C*|p#  
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很多企业家跟我说，从市场上招聘来的高管，无论背景多强大，经验多丰富，都会有一个“蜜月期”，一般是半年到一年。之后就会和老板或老团队不融洽，再之后要么自己走，要么被请走。 ):[[Ch_  
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原因大多会被解释为：新高管不能适应企业文化。这种现象似乎很普遍的。 ?NwFpSB2  
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老高管能带动新高管吗？ D>1D
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我的一个客户，创立时就十几人跟着创始人打天下，到2001年发展到200多人，营销开始遍及全国。之后，靠着产品的创新研发和营销团队的战斗力，已成功发展为业内排名靠前的民营上市公司，市值超千亿。 L'6zs:i  
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企业的成功，离不开高质量的“空降兵”，尤其是在技术研发和营销管理方面的优秀人才。为了帮助他新进高管适应企业文化，我这位客户计划采用老带新的“一对一结伴制”，这也是很多企业的常用方法。 1IsR}uLh  
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于是，我问了这家公司负责人一系列问题： 0+H"$2/  
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能不能用3句大白话描述公司文化？ hmi15VW  
新高管不适应企业文化，具体表现在哪些方面？ [j/-(?+  
这种不适应给企业的经营业绩，已经或将会带来什么影响？ (nzzX?`nY  
如果现在什么也不做，会有什么结果？ D6m>>&E['  
老高管在哪些方面需要改善？ Gce_gZH7{  
您如何保证老高管对未来企业需要的文化，保持高度承诺并积极践行？ j"dbl?og  
如何确保老高管结伴新高管的计划，可以有效改变新高管？ <<xJ-N  
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最后，我们达成共识，并将挑战归结成两句话： NSkI2>+P  
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“如何让新高管理解、认同并发挥企业一贯秉持的创业初心？如何激励老高管二次创业的激情和再创辉煌的雄心？” w7W-=\Hvh  
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新高管的水土不服，正是“为什么”的问题 _8`|KY  

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问题很明显，老高管跟着董事长摸着石子过河，从0到1拼搏创业，他们也许没有很强的背景，但是这个团队秉承了企业创业的初心。 bC{~/ JP  
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而空降兵是一批背景和能力都很强的职业经理人，他们拿着高薪，贡献他们的专业价值，但是缺乏创业的初心和企业成长过程中形成的基因，这才是真正的差异所在，关键还是这个“为什么”。 uJ$"2<O  
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同样，老高管“功成名就”，能否“不忘初心、牢记使命、再创辉煌”？如果老高管不能自我激励或被激励，那么老带新的结伴机制会怎样呢？大家自有答案。 z(=:J_N  
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我们回想一下，“空降兵”是如何被选中的？ %SE
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一般是通过面试、背景调查，最多加上个性测试。这些普遍采用的选才方法，注重的是知识、经验、技能、关系等所谓职位要求的成功要素。当然，很多公司还会着力评估候选人的职业发展期望，对工作环境的要求等“工作动力”因素，这些都没有错！ qnlj~]NV  
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但是，问题来了。期望和动力往往会随着时间、人生累积的体验，以及许多工作之外的条件而改变的。 f0uiNy(r$  
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很少有企业，会去评估一个人的“禀赋”和“初心”。一个人心智模式底层的特质，是与生俱来的，持久不变的！ ,s)H%  
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“你为什么要来我们公司？你最看重的是什么？你职业发展的期望是什么？”等面试中常问的问题，不足以了解和评估候选人这些特质，也不是经验、知名度、职业技能等胜任力可以取代的。 ^q
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如果企业家自己都不了解自己的“为什么”，那么，你的高管只是“为了一份职业，而不是一份共同的事业工作”就很正常了！ -/</7I  

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至于如何去评估一个人的事业心，天赋优势、价值观和初心，我们已经组织过不少专题工作坊，将在后面的文章作分享。 ^Ve^}|qPc  
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谷歌如何定义企业文化？ p)ONw
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初心、使命、意义、愿景、梦想…… ,yF)7fN  
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这些很多人认为是“鸡汤”和“情怀”的东西，也就是本文反复提及的“为什么”，恰恰是企业家凝聚人才，激发核心团队激情和创造力的核心因素，同时也构成了企业文化。 4j*}|@x  
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但是，这些要素不是挂在墙上的靓丽口号，它们可以是很朴实的大白话（这就是为什么我让前面那位创始人用三句大白话，来表述他们的企业文化）。 qRFN@ID$  
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一起看看谷歌公司如何表述他们的企业文化： wfdFGoy(  
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企业文化是全体员工的行为体现，应该是一种人性化的表达，而非目的性宣导。 p#kC#{<nE  
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谷歌采用卡通形象，将使命、透明和员工自由发声，这三个核心价值观形象植入。“所有这一切都是免费的“，朴实而深刻，还有些小幽默，一下子拉近了企业和员工的距离，形成一种平等的感觉，无形中传递了“每个员工都是企业的经营者”的理念！ TQou.'+v  
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我们再来看一下谷歌文化的另一张挂图，上面写着： x\%egw  
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“人都是好的”，卡通形象象征着谷歌两位创始人，将他们的“为什么”传导到整个组织（喇叭象征层级式的组织机构）。组织不同层级，承载“怎么做”和“做什么”，最终，传递到市场。这正是谷歌秉持的，从“为什么”开始的理念！ NR*SEbUU*  
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无论是一起创业的高管，还是空降的职业经理人，他们的本质都是优秀的。如何发挥它们优秀的禀赋，并激励他们融入企业的“为什么”并由内而外地承诺，这才是企业家真正的领导力所在！ QJ>>&`{,  
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每个人都有一个“为什么“ J-}NFWR;t  
你找到了吗？ r)t^qhn  
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全球著名大师级领导力教练马歇尔·古德史密斯，将成功定义为“快乐+意义”。 VPHCPGrk  
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快乐是我们做的事，给我们带来短期的满足感，是我们喜欢做的事情；“意义”是我们所做事情带来的长远价值，符合人生使命和目的，是人生的“为什么”。 82X.  
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我们每个人，都有天赋优势，一种禀赋，只是我们很多人没有发现和接受它。 "|.(yN  
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享受数十年如一日“客户忠诚度”的行业隐形冠军 C gx?K]>y  

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我们私董会小组的一位企业家，医科大学毕业后，去美国深造生物科技，做过三甲医院医生，美国第二大生物科技上市公司研究员（该公司有研究员获得PCR和HCV诺贝尔医学奖）。 k mjm6  
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上世纪90年代，一位亲友委托他义务帮忙回国，找一个产品的机械部件供应商。 ;i9CQ0e?  
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他说：“我几乎走遍了浙江温州一带所有工厂，竟找不到可以生产出合格产品的工厂！”于是灵机一动：不如自己来做！ V
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于是，他放弃了10几年研究的专业，筹措了2万块钱，先后在浙江和上海郊区办起了自己的工厂“浙江圣惠机械”和“上海圣惠塑料制品有限公司”。这一干，就是二十几年！ {UcItLjY  
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尽管公司一直没有引进资本，规模也不算很大。但是，这家公司却成为行业的“隐形冠军”。20多年来，一直是北美最有规模的家装大卖场的独家指定贴牌供应商，产品品类上千种。 Al|7Y/  
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更重要的是，每一款小产品上线，都是一次技术or工艺的改良，甚至是一次小发明的过程。而收效就是：最低成本、规模化量产、重复落单和稳定利润。
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他十分享受通过工艺技术改良和效率优化，给客户带来价值的过程，以及由此赢得“数十年如一日”的客户忠诚度！ o$O,#^  
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他分享：“学医是父母的心愿，在医院，我是一个刚毕业就可以主刀的外科大夫。但是，求新、求变、追求技术突破，才是我的禀赋。 GHy#D]Z  
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也许医生这个职业保守性的一面，制约了我的天赋，用最简单的方法解决最头痛的产品问题，才是我的激情所在！” kgz{m;R  
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新冠疫情期间，他又成为国内为数不多的，真正符合FDA和其他国际标准的口罩出口企业，产品不仅进入美国多家医疗机构，还遍布美国、日本、中东大街小巷的零售店。 qx)k1QY  
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每个平凡的人，都有各自的天赋 ZkW@|v  

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人生的“为什么”，就在于发现并充分发挥这种天赋，依照我们的天赋优势，做出自主选择，这就是人生的“为什么”！（生命的意义所在）。 &wN 2l-  
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同时，发挥天赋优势的事情带给我们满足感，让我们生活在“成功模式”的象限中。 'l|_$3  
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大家可以测试一下，问自己下面几个问题： spJ(1F{|V  
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1.什么对我来说，是既有意义又快乐的事？ PAHlj,n)  
2.什么对员工来说，是既有意义又有快乐的事？ 0Mg8{  
3.我有百分之多少的时间，处于“成功模式”中？ ^>Y%L(>  
4.我的员工有百分之多少的时间，处于“成功模式”？ &r%*_pX  
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最终：我如何让“我们”拥有共同的成功模式？这便是领导力的核心命题。 k`TJ<Dv;  
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西蒙·斯涅克，在另外一本畅销书《团队领导最后吃饭》中，引用了美国海军陆战队网络战司令乔治·弗林的一句话，发人深思：组织的兴衰，取决于卓越的领导力，而不是出色的管理机制。 2~V Im#  
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他认为，我们现在的许多企业培训项目，关注的不是如何培养伟大的领导者，而是训练一群高效率的职业管理者。在短期收益逐渐上升为组织成功标志时，长期成长和可持续发展的能力，逐渐淡出了人们的视线。 Yys~p2  
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我们不禁要反思一下：这是不是我们的百年企业，少得可怜的原因之一呢？ m]\zt
 
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一个人，只有找到了自己的初心，也就是人生的“为什么”，才能活出意义。当个人“为什么”与企业的“为什么”同频共振时，就能创造出激情，产生真正的激励。企业家如此，员工亦如此。 +ZKhmb!  
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企业家领导力成长的 Z~c'h  
三大阶段和五个台阶 M"^Vf{X^  
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熟悉私董会的朋友都知道：真正的企业家私董会小组，是通过“同伴式学习”，帮助企业家全面提升领导力，从而达到优化商业决策和提高工作生活质量的目的。 hy
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什么是领导力？无论在商界还是学界，这可能都是永恒热议的主题。但似乎又没有一个大师，可以将这个概念完全说明白的。 .KucjRI  
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在我的私董会小组，我试图用以下这张图的三个阶段，来说明企业家全面领导力成长的必由之路： wy{>gvqK  
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第一阶段：个人的初心和价值 X5Y `(/V  

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知止：领导力是“道”，管理是“术”。所谓“大学之道……在止于至善……之所先后，则近道矣”。领导力成长的第一步，就是发现意义。这个意义在于按照自己的天赋优势，去构建使命和梦想，做一个真正“独立”的生命领导者。 S2E HmE&  
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定见：所谓“知止而后定”，日常工作和生活中我们面临诸多挑战，其根源是自己的限制性信念造成的。如果我们相信自己是生命的领导者，那么对于这些挑战的认知和回应，会决定事情的结果。正见产生正能，转换视角，重构思维，是从“负能”到“赋能”的关键。 *W12Rb2  

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第二阶段：团队和组织激励 61W/BU7O  

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立信：对于企业家来说，你的核心团队就是你事业中的核心人脉。如何通过基于个人的“为什么”凝聚核心人脉，辐射影响到周围的利益相关者，便是“无信而不立”所说“立”的含义。 VONAw3k7!  
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明德：“大学之道，在明明德……”，要领导团队实现目标，就需要你阐明光明的德行---“明明德”，需要通过可视化愿景带领团队跨越未来，需要以一个“教练”的角色，帮助团队克服恐惧，直面风险，在问题中找到解决方案。 TE%#$q  
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第三阶段：企业战略和创新 Q)`gPX3F  

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至善：对于企业家而言，事业上的“止于至善”莫过于领导企业，实现初心和梦想，这一切是靠可持续的业绩来体现的。战略的制定，其实是一种建立在“道”上的“术”，以“为什么”为基础。 -'[(Uzj  
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同时，要考虑宏观环境/行业市场，竞争/企业内力，产业链和商业模式，财务和资本以及风险这7大要素。 :z.Y$]F@  
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我们的创新也是基于这7个方面来实现的。创新的载体毫无疑问是人。企业领导者，通过战略引领，激发全员的创新激情，实现辉煌和基业长青，这便是企业领导者的“至善”之境。 MJ,ZXJXs  
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这三大阶段和五个台阶，须层层递进，才能全面发展。 1Xr"h:U_X  
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