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主题 : 领导力的核心命题,就是带领员工一起成功
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楼主 发表于: 04-06  

领导力的核心命题,就是带领员工一起成功

FymA_Eq  
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dt) BMF8  
1 -(qoz8H5  
中国有几个“为什么”型企业家? b2H!{a"  
jfS?#;T)  
西蒙•斯涅克,被誉为领导力哲学第一人,他在TED演讲《伟大领袖如何激励行动》以及畅销书《Start With Why》,提出了影响广泛的“黄金圈法则”。 Y+V*$73`  
<2ffcBv  
    黄金圈法则 netKt_  
HPCgv?E3  
这个黄金圈,对应的分别是:为什么?怎么做?做什么?同时,层级式的组织架构中,顶层的最高领导者对应的角色应该是“为什么”,组织中低层才对应“怎么做”和“做什么”。 i?'HVx  
}!& w<wR  
/^#k /z  
E[t\LTt*n  
如果我们用一句话来概括其观点,就是:“人们不会为你所做的买单,他们为你这么做的理由买单”。这个“理由”,就是创始人的“为什么”,也可以理解为“初心”。 CjOaw$s  
B8|=P&L7N  
如苹果公司,对数以亿计的狂热果粉如邪教式的吸引力,并不仅源自产品设计、用户界面和触摸屏等这些“是什么”。它是一种象征和生活方式,背后是强大的感召力,来自“为什么”——“挑战现状,提供个性化选择”。 o]}b#U8S  
M`KrB5a+6  
这正是苹果从1970年代以来,重未改变过的初心。 ()(@Qcc  
C 1|e1  
在中国,“为什么”型的创始企业家有多少? _1dG!!L_  
Yiu)0\ o  
这个比例,还没有统计过,每个人可以有自己的推测。但是,有统计显示: Q9 kKk  
A`=ESz  
中国中小企业的平均寿命是2.5年,集团公司平均寿命是7-8年;相比之下,欧美企业平均寿命40年、日本企业平均寿命58年。 27E6S)zv  
p2!x8`IB*  
中国现存超过150年历史的老店,仅5家(六必居、张小泉、陈李济、同仁堂以及王老吉);而在日本,超过150年的,有26000多家;在欧洲,百年老店比比皆是,从甜品店到西装定制,从首饰打造到家居用品等等。  -deY,%  
-d %bc?  
它们不做规模,没有资本运作,一两百年来,本着工匠精神,代代传承,只做好做精一件事。它们传承的是一种精神、一种信念和一份事业。 H<%7aOwO2  
0[T!}F^%e  
英国牛津郡布福德小镇上的里夫利药房,拥有282年历史,历经三代。当它要被大品牌博姿接管时,以贵族为代表的顾客们,还进行了抗议! FD#?pVyPn^  
@*q\$Eg}2  
让消费者着迷的,不是该药房的药方和功效——“是什么”,而是它对历史、品牌的传承和执着,是对初心的秉承和坚守,与消费者链接起来的情感,是“为什么”所传递的持久能量! ?Hf^& yo  
doP4N6   
2 E`iT>+LG<  
作为企业家 EFf<| v  
你是做生意还是做事业? mh.0% 9`9  
T6Ue\Sp'  
在中国,很多民营企业家的创始初心,只是为了赚钱养活自己和家人,也许任正非也是从这里开始的。但这不是“为什么”的初心,最多也就是一个“生意”,不是“事业”。 gJ c5Y  
mv SNKS  
一位上市公司的创始人,将公司股份交由家人代持,脱离该公司的经营。她准备在一个全新领域,重起炉灶,二次创业。 KHcf P7  
^P:9iu)+]~  
这位女企业家问我:“我现在这个年龄,再二次创业,值得吗?别人会怎么看我?”我问她:“您是做生意,还是做事业?”她说:“我是做事业”。 `\q4z-<-  
j"_V+)SD  
我回答“您是不是在想,上市公司大股东不缺钱。到了这个年龄的女性,再去为赚钱做生意,别人会怎么看!但是,如果您追求的是一份事业、一份成就、一份自我实现的价值,那么褚时健80多岁上山种橙子,没有让任何人侧目,反而为他的人生画上浓墨重彩的一个句号,留给世人一份永远的宝贵精神财富,成为自强不息企业家精神的一面旗帜!” Rr4r[g#  
vV#Jl) A  
这位女企业家,用铿锵有力的语气对我说:“十年后看我的!” 我也深深地被他折服了。 +tdt>)a  
w^p 'D{{  
10年后,无论用什么样的现实商业标准,去衡量这位企业家的成败,我坚信她的人生价值会得到实现,并深深祝愿她的企业基业长青。 0d`s(b54;O  
B HoZ}1_  
同样,我也很期待第二个董明珠的出现,不是因为她做的“是什么”,而是她的“为什么”! 27t:-O  
[_L:.,]g8  
?_m;~>C  
0OEyJ|g  
=^q:h<  
3 O<iE,PN)  
KTBsH;6  
空降兵为何不能融入企业文化呢? e@Z(z^V  
6N~~:Gt  
很多企业家跟我说,从市场上招聘来的高管,无论背景多强大,经验多丰富,都会有一个“蜜月期”,一般是半年到一年。之后就会和老板或老团队不融洽,再之后要么自己走,要么被请走。 yXppu[=  
^%#v AS  
原因大多会被解释为:新高管不能适应企业文化。这种现象似乎很普遍的。 OjE wJ$$  
!z(POK  
    老高管能带动新高管吗? YqR MVWcnk  
^z9ITGB~tV  
我的一个客户,创立时就十几人跟着创始人打天下,到2001年发展到200多人,营销开始遍及全国。之后,靠着产品的创新研发和营销团队的战斗力,已成功发展为业内排名靠前的民营上市公司,市值超千亿。 l0tMdsz  
h k(2,z  
企业的成功,离不开高质量的“空降兵”,尤其是在技术研发和营销管理方面的优秀人才。为了帮助他新进高管适应企业文化,我这位客户计划采用老带新的“一对一结伴制”,这也是很多企业的常用方法。 3UD_2[aqN(  
f Nm Sx  
于是,我问了这家公司负责人一系列问题: sUfH1w)0  
!7AW_l9`i  
能不能用3句大白话描述公司文化? <|hvH  
新高管不适应企业文化,具体表现在哪些方面? BA A)IQF  
这种不适应给企业的经营业绩,已经或将会带来什么影响? }n:'@}  
如果现在什么也不做,会有什么结果? F{]dq/{  
老高管在哪些方面需要改善? #2_phm'  
您如何保证老高管对未来企业需要的文化,保持高度承诺并积极践行? c pgHF`nt  
如何确保老高管结伴新高管的计划,可以有效改变新高管? ~6kEpa  
…… R7ZxS  
T"in   
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["MF-tQ5  
最后,我们达成共识,并将挑战归结成两句话: 22}J.'Zb  
.9lx@6]+  
“如何让新高管理解、认同并发挥企业一贯秉持的创业初心?如何激励老高管二次创业的激情和再创辉煌的雄心?” ]#j]yGV  
Rw^4S@~T  
    新高管的水土不服,正是“为什么”的问题 '2uQ  
6}n_r}kNR  
问题很明显,老高管跟着董事长摸着石子过河,从0到1拼搏创业,他们也许没有很强的背景,但是这个团队秉承了企业创业的初心。 i)+@'!6  
D7[ 8*^  
而空降兵是一批背景和能力都很强的职业经理人,他们拿着高薪,贡献他们的专业价值,但是缺乏创业的初心和企业成长过程中形成的基因,这才是真正的差异所在,关键还是这个“为什么”。  #XQEfa  
C[&  \Xq  
同样,老高管“功成名就”,能否“不忘初心、牢记使命、再创辉煌”?如果老高管不能自我激励或被激励,那么老带新的结伴机制会怎样呢?大家自有答案。 EtcAU}9  
_;v4 ]MU  
我们回想一下,“空降兵”是如何被选中的? k/j]*~"  
r<UZ\d -  
一般是通过面试、背景调查,最多加上个性测试。这些普遍采用的选才方法,注重的是知识、经验、技能、关系等所谓职位要求的成功要素。当然,很多公司还会着力评估候选人的职业发展期望,对工作环境的要求等“工作动力”因素,这些都没有错! Xv]O1fcI  
fk#SD "iJ  
但是,问题来了。期望和动力往往会随着时间、人生累积的体验,以及许多工作之外的条件而改变的。 2o6KVQ  
^Ml)g=Fq  
很少有企业,会去评估一个人的“禀赋”和“初心”。一个人心智模式底层的特质,是与生俱来的,持久不变的! ;5PXPpJ  
::9U5E;!  
“你为什么要来我们公司?你最看重的是什么?你职业发展的期望是什么?”等面试中常问的问题,不足以了解和评估候选人这些特质,也不是经验、知名度、职业技能等胜任力可以取代的。 +QtK "5M  
ojT TYR{  
如果企业家自己都不了解自己的“为什么”,那么,你的高管只是“为了一份职业,而不是一份共同的事业工作”就很正常了! ~U~KUL|  
_?Rprmjx}  
至于如何去评估一个人的事业心,天赋优势、价值观和初心,我们已经组织过不少专题工作坊,将在后面的文章作分享。 c[3sg  
$;@^coz9U  
    谷歌如何定义企业文化? LUHj3H  
#If}P$!  
初心、使命、意义、愿景、梦想…… \n6#D7OV  
TW{.qed8^  
这些很多人认为是“鸡汤”和“情怀”的东西,也就是本文反复提及的“为什么”,恰恰是企业家凝聚人才,激发核心团队激情和创造力的核心因素,同时也构成了企业文化。 BV9B}IV  
?\(E+6tpP  
但是,这些要素不是挂在墙上的靓丽口号,它们可以是很朴实的大白话(这就是为什么我让前面那位创始人用三句大白话,来表述他们的企业文化)。 jXSo{  
&}OaiTzEmc  
一起看看谷歌公司如何表述他们的企业文化: ]A5FN4 E  
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{" Van,w  
企业文化是全体员工的行为体现,应该是一种人性化的表达,而非目的性宣导。 QyJ}zwD  
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谷歌采用卡通形象,将使命、透明和员工自由发声,这三个核心价值观形象植入。“所有这一切都是免费的“,朴实而深刻,还有些小幽默,一下子拉近了企业和员工的距离,形成一种平等的感觉,无形中传递了“每个员工都是企业的经营者”的理念! ['tGc{4  
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我们再来看一下谷歌文化的另一张挂图,上面写着: g.SFl  
(}V.xi  
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“人都是好的”,卡通形象象征着谷歌两位创始人,将他们的“为什么”传导到整个组织(喇叭象征层级式的组织机构)。组织不同层级,承载“怎么做”和“做什么”,最终,传递到市场。这正是谷歌秉持的,从“为什么”开始的理念! :+bQPzL  
,gUSW  
无论是一起创业的高管,还是空降的职业经理人,他们的本质都是优秀的。如何发挥它们优秀的禀赋,并激励他们融入企业的“为什么”并由内而外地承诺,这才是企业家真正的领导力所在! &UEr4RK;I  
c] $X+  
4 $!G7u<`na  
i`z1if6O  
每个人都有一个“为什么“ ?y>P  
你找到了吗? qTj7mUk  
1 }Tbp_  
全球著名大师级领导力教练马歇尔·古德史密斯,将成功定义为“快乐+意义”。 + Hc[5WL  
;;2XLkWu  
快乐是我们做的事,给我们带来短期的满足感,是我们喜欢做的事情;“意义”是我们所做事情带来的长远价值,符合人生使命和目的,是人生的“为什么”。 5qt]~v%y  
zFN:C()ig  
我们每个人,都有天赋优势,一种禀赋,只是我们很多人没有发现和接受它。 mHM38T9C%  
#@w8wCj  
    享受数十年如一日“客户忠诚度”的行业隐形冠军 +j1s*}8  
VY<$~9a&1  
我们私董会小组的一位企业家,医科大学毕业后,去美国深造生物科技,做过三甲医院医生,美国第二大生物科技上市公司研究员(该公司有研究员获得PCR和HCV诺贝尔医学奖)。 58DkVQ6  
Zz!XH8sH  
上世纪90年代,一位亲友委托他义务帮忙回国,找一个产品的机械部件供应商。 O6pswMhAc  
}JeGjpAcV  
他说:“我几乎走遍了浙江温州一带所有工厂,竟找不到可以生产出合格产品的工厂!”于是灵机一动:不如自己来做! g"EvMv&  
4&r[`gL  
于是,他放弃了10几年研究的专业,筹措了2万块钱,先后在浙江和上海郊区办起了自己的工厂“浙江圣惠机械”和“上海圣惠塑料制品有限公司”。这一干,就是二十几年! )iNM jg  
9s>q4_D  
尽管公司一直没有引进资本,规模也不算很大。但是,这家公司却成为行业的“隐形冠军”。20多年来,一直是北美最有规模的家装大卖场的独家指定贴牌供应商,产品品类上千种。 WldlN?[j  
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更重要的是,每一款小产品上线,都是一次技术or工艺的改良,甚至是一次小发明的过程。而收效就是:最低成本、规模化量产、重复落单和稳定利润。 cV\(Z6u  
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他十分享受通过工艺技术改良和效率优化,给客户带来价值的过程,以及由此赢得“数十年如一日”的客户忠诚度! -y5^xR  
Ur6UE2   
他分享:“学医是父母的心愿,在医院,我是一个刚毕业就可以主刀的外科大夫。但是,求新、求变、追求技术突破,才是我的禀赋。 8`v+yHjG  
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也许医生这个职业保守性的一面,制约了我的天赋,用最简单的方法解决最头痛的产品问题,才是我的激情所在!” TD'RvTpl  
*T-+Pm-Cq  
新冠疫情期间,他又成为国内为数不多的,真正符合FDA和其他国际标准的口罩出口企业,产品不仅进入美国多家医疗机构,还遍布美国、日本、中东大街小巷的零售店。 FIL?nkYEO  
(0/,R  
    每个平凡的人,都有各自的天赋 LBq~?Q.e  
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人生的“为什么”,就在于发现并充分发挥这种天赋,依照我们的天赋优势,做出自主选择,这就是人生的“为什么”!(生命的意义所在)。 IDQ@h`"B  
x{6KsYEY  
同时,发挥天赋优势的事情带给我们满足感,让我们生活在“成功模式”的象限中。 ,)TtI~6Q  
x_pS(O(C  
I<`K;El'  
P^&%T?Y6z  
大家可以测试一下,问自己下面几个问题: )h]~< fU  
^I4'7]n-  
1.什么对我来说,是既有意义又快乐的事? # ` Q3Z}C  
2.什么对员工来说,是既有意义又有快乐的事? ;IZ*o<_  
3.我有百分之多少的时间,处于“成功模式”中? VgD z:j  
4.我的员工有百分之多少的时间,处于“成功模式”? ,m;S-Im_Xr  
Jr$,w7tQn@  
PIR#M('  
tJ>%Xop  
最终:我如何让“我们”拥有共同的成功模式?这便是领导力的核心命题。 N: ?UA  
GvSSi'q~B  
西蒙·斯涅克,在另外一本畅销书《团队领导最后吃饭》中,引用了美国海军陆战队网络战司令乔治·弗林的一句话,发人深思:组织的兴衰,取决于卓越的领导力,而不是出色的管理机制。 <o@&I " o  
ajC'C!"^Ty  
他认为,我们现在的许多企业培训项目,关注的不是如何培养伟大的领导者,而是训练一群高效率的职业管理者。在短期收益逐渐上升为组织成功标志时,长期成长和可持续发展的能力,逐渐淡出了人们的视线。 D99g}  
R4"*<%1  
我们不禁要反思一下:这是不是我们的百年企业,少得可怜的原因之一呢? @}eEV[Lli  
+;^Ux W  
一个人,只有找到了自己的初心,也就是人生的“为什么”,才能活出意义。当个人“为什么”与企业的“为什么”同频共振时,就能创造出激情,产生真正的激励。企业家如此,员工亦如此。 xP#vAR  
m5m}RWZ#  
5 B>Tfyo  
UF0W%Z  
O=~8+sa  
企业家领导力成长的 ZKy)F-yX  
三大阶段和五个台阶 s~ ||Vv!  
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熟悉私董会的朋友都知道:真正的企业家私董会小组,是通过“同伴式学习”,帮助企业家全面提升领导力,从而达到优化商业决策和提高工作生活质量的目的。 Yv<' QC  
Q&+Jeji  
什么是领导力?无论在商界还是学界,这可能都是永恒热议的主题。但似乎又没有一个大师,可以将这个概念完全说明白的。 F*m^AFjs  
QK%Nt  
在我的私董会小组,我试图用以下这张图的三个阶段,来说明企业家全面领导力成长的必由之路: 5$f vI#NO<  
Uc%n{ a-a  
%IrR+f+H  
eRU0gvgLu"  
    第一阶段:个人的初心和价值 zx` %)r  
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知止:领导力是“道”,管理是“术”。所谓“大学之道……在止于至善……之所先后,则近道矣”。领导力成长的第一步,就是发现意义。这个意义在于按照自己的天赋优势,去构建使命和梦想,做一个真正“独立”的生命领导者。 f++MH]I;  
p)6!GdT  
定见:所谓“知止而后定”,日常工作和生活中我们面临诸多挑战,其根源是自己的限制性信念造成的。如果我们相信自己是生命的领导者,那么对于这些挑战的认知和回应,会决定事情的结果。正见产生正能,转换视角,重构思维,是从“负能”到“赋能”的关键。 701a%Jq_2  
1P4cB w%  
    第二阶段:团队和组织激励 JjA3G`m=  
KZy2c6XO;  
立信:对于企业家来说,你的核心团队就是你事业中的核心人脉。如何通过基于个人的“为什么”凝聚核心人脉,辐射影响到周围的利益相关者,便是“无信而不立”所说“立”的含义。 ~puXZCatN  
jz,Mm,Gi  
明德:“大学之道,在明明德……”,要领导团队实现目标,就需要你阐明光明的德行---“明明德”,需要通过可视化愿景带领团队跨越未来,需要以一个“教练”的角色,帮助团队克服恐惧,直面风险,在问题中找到解决方案。 7k,pUC-w7c  
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    第三阶段:企业战略和创新 NwAvxN<R(f  
jf&B5>-x  
至善:对于企业家而言,事业上的“止于至善”莫过于领导企业,实现初心和梦想,这一切是靠可持续的业绩来体现的。战略的制定,其实是一种建立在“道”上的“术”,以“为什么”为基础。 e_RLKFv7  
DrI"YX  
同时,要考虑宏观环境/行业市场,竞争/企业内力,产业链和商业模式,财务和资本以及风险这7大要素。 nhV\<  
#&zM.O1Q  
我们的创新也是基于这7个方面来实现的。创新的载体毫无疑问是人。企业领导者,通过战略引领,激发全员的创新激情,实现辉煌和基业长青,这便是企业领导者的“至善”之境。 ,LI$=lJ@  
Z|3 fhaT  
这三大阶段和五个台阶,须层层递进,才能全面发展。 (-S<9u-r  
mm}y/dO~}  
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