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企业能不能始终保持创造力和竞争力决定了这家企业品牌价值能不能持续满足消费者的需求以及创造消费者的价值，能不能在激烈的市场竞争中始终保持核心竞争力和持续
发展力；而这一切都要以企业的治理与
员工能动性的状态为前提。
Ba-Ftkb $agd9z,&m 从社会治理到企业
管理，文化的作用无法替代的。对于企业，没有文化的承接，企业的价值观是无法体现在员工的行为操守之上的，只有通过文化将价值观转化成一致认同和遵循的精神审美和行为准则，直至形成共同的集体人格，才能最终实现从价值观到行为的知行合一，实现从品牌理念识别到品牌行为识别的知行合一。
<a_Q1 l Bd8 ,~8 01 质量文化 oW]~\vp^0 ^3*k6h [( 我们强调，产品卓越是品牌之“根”。这是因为，质量是消费者认知品牌的第一印象，是消费者认同品牌的第一感受，是消费者认可品牌的第一评介，是消费者认定品牌的第一选择。由此，质量也就成为品牌本质的内涵要素，是品牌核心的价值体现，是所有品牌价值的前提和基础，是企业品牌战略的第一保障；而产品质量没有深入人心的质量文化是绝对无法保障的。
,1 +AfI :n36}VG| 海尔砸冰箱的故事至今依然作为企业重视质量的经典范例在流传。其实，海尔对质量的重视并没有停留在“故事”之上，而是形成一个个质量理念——“有缺陷的产品就是废品”，“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工”，“质量改进是个没有终点的连续性
活动，停止就意味着开始倒退”。
>% a^;gk( Wx&gI4~ 正是在这种理念的指引下，海尔冰箱的质量始终得到消费者的广泛认可，最终于 1988 年获得了
中国冰箱史上的第一块金牌。之后，企业将最初的质量文化又延展为“大质量文化体系”，即“质量”不仅指实物产品的质量以及狭义的质量标准——达到检验标准，也指无形产品——服务产品的质量，提出了“零距离服务”的理念，让达到用户的满意成为海尔“大质量体系”的重要组成部分。
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$7%e|0jC 这是因为，质量保障的首要因素是人，而人的行为受到意识、精神的支配；而质量文化就是在员工中培育出以质量为天的共同认知与集体精神。只有将对质量的守护转化成一种全体员工的意识自觉和行为自觉，并将其固化为企业的价值取向、行为准则、思维方式，才能筑起质量防护的精神堤坝和道德高地。
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ZK 02创新文化 !o
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7I>@PV N 除了质量文化之外，创新文化也是品牌文化的灵魂所在。品牌之所以具备强大的市场竞争力，是源于其内在的品牌价值。这种价值的构成一定要具备四大属性。
@ %L rpD 4f+R }Ee7 普适性。从社会问题中捕捉市场机会，使得品牌的价值尽可能地满足多数人的需求，为品牌价值交换提供广泛的目标群体和较长的生命周期。 G?\\k[#,&
u* /. 必要性。要满足消费者的痛点需求，以获得对产品的刚性需要，使其具有不可或缺性。 B16,c9[
cnfjO g'\{ 持续性。通过不断创新，以持续挖掘、激发、满足消费者的新需求。 J)R;NYl
0&! ,+ 独占性。通过独有性的核心技术来形成竞争壁垒，使其具有不可替代性。 __Ei;%cV
#P8R m4FT^ ^3yE 这其中，独占性是赢得竞争的必要条件。因为没有独占性，品牌就不会赋予消费者一个必选的理由，也就不具备品牌价值的必要性；没有独占性，就很容易被复制，甚至被超越；没有独占性，就可能陷入同质化竞争的“红海”之中，这对于品牌的后来者是一条不归之路，也就不具备品牌价值的持续性，最终也就无法赢得竞争。
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1{2 ~Xa8 \> 那么，品牌价值的独占性从何而来？无疑就是拥有自主知识产权的核心技术。有了这个杀手锏才能在竞争中形成难以逾越的壁垒，才有资格整合世界级的产业链优质资源，才能赋予品牌高附加值、可持续的竞争力量。这一切都离不开企业的创新文化。俗话说，失败是成功之母，所有的创新都源于“失败”。因此，创新文化实质上是“失败文化”，只有宽容失败，才是真正地鼓励创新。
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F \OMWE/qMy +c@s 在如何看待失败问题上，华为的理念与态度恰恰就是：宽容！在任正非看来，失败是另外一种形式的成功。“宽容失败”既不是华为的核心价值观，也不是某项
制度之一，而是一种文化。在这种文化的带动下，华为给予科学家以足够的空间，让他们在既定的研发主航道上去研究思想，探索未来。尽管华为的产品研究成功率不超过 50%，每年有几十亿美元被浪费了，但是华为宽容失败的机制，培养起一大批高级研发人才，他们在各个领域能独当一面，为华为创造了非凡的价值。
cTW3\S= NEInro< 创新文化还体现在对趋势的洞察和对机会的把握上。诺基亚是最早研发智能手机的，柯达是最早研发数码相机的，索尼是最早研发 MP3 的。但结果是，诺基亚迷恋于当时的市场占有率，柯达迷恋于胶卷产品的高额利润，而索尼则是因为担心 MP3 产品的推出会严重影响其唱片业务，于是，他们就无一例外地错过了发展良机，最终被时代甩在身后。
Ra%" += XI#1) 反观海尔，从1984 年开始创业，历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略和网络化战略五大发展阶段，每个发展战略阶段的递进都是产生于上一个阶段接近波峰的时段，而不是出现在波谷期。据海尔大学的讲师介绍，海尔只在“三个问答”——“有用吗？”“有用！”“有什么用？”“不清楚！”“什么时候会有用？”“不知道！”这样的背景下就做出了打造数字化营销生态圈的战略性决策。
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NEV 我们不能说海尔在资源、技术、人才等硬件方面比那些世界级品牌要强，它们之间最大的差别是，在预见未来的同时，有没有敢于走出确定性的优势，迎接新挑战的锐气，抢抓新机遇的智慧与勇气，而这一切更多地是来自“‘海尔之道’即创新之道”的文化驱动，以及对“没有成功的企业，只有时代的企业”的深刻理解。
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Aj 03员工文化 RtZK2 uZ}=x3B 员工文化是品牌形象的另一种维度上的体现，也是消费者认识品牌、认可品牌的重要内容。例如，消费者可以透过企业的员工文化以及对员工权益的保障来看待这家企业是不是一家负责任的企业，就像是中国人常说的那句话：“如果你连你的家人都不爱，你还能爱周边的人吗？”
4 \*!]5i Kts #e:k@ 2016年4月18日，一段“快递小哥被扇耳光”的视频引发网友热议。对于自己的员工的尊严和利益，顺丰集团很快就通过官方微博表示“会照顾好这个孩子，请大家放心”。在微博上上传的顺丰总裁的朋友圈截图更是引发大家关注，在截图中总裁声明：“如果这事不追究到底，我不配再做顺丰总裁！”
|7G +O+j +AVYypql8K 后来，在“顺丰”上市的现场，人们发现在敲钟的环节站在总裁身边的竟然就是那位在这次事件中被打的快递员。在整个事件中，顺丰为公众呈现出顺丰快递有态度、有温度、有血肉、有人格的品牌形象。通过这次事件，公众对顺丰品牌形象好感度有了大幅的提升。
A1{ 7g<k6 \bJ,8J1C 在 2017 年 4 月的一天，星巴克举行了一场员工交流会。在交流会上，星巴克的高级管理人员了解到其中一些员工（他们称之为“伙伴”）亲历了父母患病，甚至经历过父母的逝去。星巴克便对中国的伙伴做了一次调查，发现父母的身体健康是他们最为关心的，他们也很担心自己的
经济承受能力。于是，就在当天，星巴克在中国宣布了一项重要举措：从 2017 年 6 月 1 日起，星巴克为所有符合条件的全职中国员工，全资提供父母重大疾病保险。为什么公司要做如此巨大的投入（这也许要投入数百万美元），为这么多员工的父母购买这份保险？
4,D$% . W10=SM } 对于这个问题，星巴克董事会执行主席霍华德·舒尔茨的回答是：“不是每一个商业决定都是出于经济利益的考量。所以对于星巴克这样一家公司而言，当我们听到了伙伴们发出的请求，我们是无法拒绝的，这是我们迈出的里程碑式的一步。”
24u;'i-y5 v[efM8 04 消费者文化 gWcl@|I;\ yEm[C(gZ 品牌是企业与市场构建联系的桥梁，是与消费者建立心智情结的纽带。因此，企业的消费者文化也是品牌内涵中不可或缺的组成部分。企业消费者文化中核心的问题是，你如何看待消费者，消费者在企业的价值链条中是什么样的角色和地位，这就决定了企业对待消费者的态度和言行。在传统经济的漫长过程中，“消费者是上帝”已经被高呼了很长时间。
^_dYE]t d ;GF<bz 但是，中国的消费者似乎很少能够真正体会到这种“待遇”，这句令消费者耳熟能详的句子，更多时候还停留在一句口号之上。这是为什么？其中最重要的原因就是企业在对消费者定位、角色及其价值认知上的偏差。传统企业与消费者之间关系的建立是置于产品研发、生产、销售之后，即企业获得利益之后的。在传统企业看来，消费者是销售利润的提供者，售后问题的提出者和经营成本的构成者。因此，在与消费者完成了交易、获得了利润之后，消费者再提出服务上的问题，在企业看来，这是在找麻烦，是在增加成本，其结果可想而知，因为“反正我的货已经卖出去了”。
=b+W*vUAw HFV4S]U= 还有的企业，在品牌导入期还能够坚守品牌的价值与承诺，坚持自身的价值观与经营理念。当进入品牌的成长期或成熟期的时候，开始被“胜利”冲昏了头脑，特别是在资本的裹挟之下，在业绩的压力之下，就开始“忘了初心”，一切以企业利益为导向，不是出于降低成本的需要而降级质量标准，就是在履行服务承诺是出现推诿的行为，以“店大”的心理开始“欺瞒”顾客，以“营销”的名义开始“算计”客户，逾越了诚信的经营红线。
3\J-=U @k_xA -a 1_}* aQ 曾经有一个“将牙膏口扩大1毫米”的案例被当作“金点子”风靡全球营销界，笔者当时也对此顶礼膜拜过：“瞧人家这点子，怎么想的？”后来做“品牌系统性建设”的课程体系时又想起了这个案例。谁知，当笔者对这个案例“百度”时，呈现出来的结果却出乎笔者的意料。这家名为“
美国默克尔牙膏公司”的企业，在被所谓“金点子”催生了一年的经营业绩增长之后，销量就开始大幅下降，三年之后便宣告倒闭。原来，家庭主妇渐渐地感受到牙膏支出的增加，当“恍然大悟”之后，便彻底抛弃了这家企业。
*$uj)*5, $2l<X KT- 这家企业将消费者完全定位为销售利润的提供者，如此一来在销售业绩的增长需求面前，就不惜以增加消费者开支为营销策略，以侵害消费者利益的方式来提升自身的营销业绩。殊不知，“金点子”也许会赢得销量，失去的却是消费者的信任与信赖，自然也就更失去了消费者的忠诚。正所谓，“在道上混，终究是要还的！”
iQry X(z hrsMAh! 当时代发展到互联网经济时代，互联网企业与用户之间关系的建立移至产品研发、 生产之前，并且始终是平台价值的共建者和支撑者。因此，在互联网企业看来，消费者已经不仅仅是销售利润的贡献者，更为重要的是，消费者首先是产品需求的提出者，是商业价值的共建者，也正因为如此，在互联网意识的众多维度中，“用户第一”才会被推举为第一位。这就是中美两国在消费者文化上的区别所在。
_&0_@ 5$C4Ui{<E' 尽管华为、海尔和小米它们的产品不同、品牌的定位不同，但是“以消费者为中心”是它们在不同中的“共同点”，这成为它们的品牌内涵中最为重要的一个信条。 %au2kG, U j5% 06 从 2001 年，任正非就提出“为客户服务是华为存在的唯一理由”的理念。海尔创始人张瑞敏也曾反复强调：企业的上级是谁？员工的上级是谁？就是用户。所以，给用户创造了价值，就有薪金；没有用户价值，就没有薪金。阿里巴巴在美国上市时，马云邀请多位用户上去敲钟，当记者采访时他说：“这不是要表达什么信息，而是一种自然的行为。我们一直相信‘用户第一，员工第二，股东第三’，我们努力 15 年就是为了用户的成功，这是我们的目的所在！”小米在成立之初就旗帜鲜明地亮出自己的价值观：因为米粉，所以小米。
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