R(2MI}T 班组是
企业的细胞,也是企业的基础,离开班组,专业化
管理就是空中楼阁。而作为班组最重要的成员,班组长在班组工作中的作用十分关键。因此,班组长做好班组专业化的工作具有非常重要的意义。
5;[0Q lEpPi@2PK 17VNw/Y 班组长要做好班组的专业化工作,必须做到“三会”,即会说、会写、会做。
0.#%KfQ zu1gP/ !9^GkFR6n &WdP=E" 第一会:会说 >P6U0 ! &V,+}>) VKi3z%kwK XV!UeBq 班组长在管理理班组内部工作时一定要会说,其体表现在:
HPK}Z|Vl |\]pTA$2 1. 开班组会议时会说。在班组会上,班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备,如就会议内容与班组
员工交流要点,或在工作薄上记下会上讲话要点。此外,班组长还要训练自己讲话的技能,
学习点式讲话,即说要点。因为一般班组的议比较短,需要安排的具体工作很多。所以,班组长讲话必须有条理,突出重点。
/sl#M TSsx^h8/ 2. 与班组成员沟通时会说。班组长在与员工进行交流、沟通时,尤其是员工犯了某种错误时,不要直截了当,而要找一个好的切人点,这样双方交流起来会比较自然,气氛也不会尴尬。在交流中,班组长要以情动人、以诚相见,这样员工才愿惫说出自己的真心话;还要注意引导员工,用询问的方式引出员工的想法,了解其立场、需求、愿望,这样可以有效引导谈话,营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听,给员工展示自我、成就自我的机会,使员工产生一种满足感,其配合意识和参与意识就会被调动起来。在沟通时,班组长要注意沟通方式因人而异。特别是现在一些年轻的员工都讲求个性,沟通的方式可以多样化,例如通过他们喜爱的QQ、微信等聊天工其进行沟通,让他们感觉你很亲切,平易近人.也乐于与你交流。
"?YpF2pD 'IER9%V$ 3. 向领导汇报时会说。班组长需要定期向领导汇报本班组的一些情况,这就要求班组长掌握一些汇报技巧。在汇报前,班组长要把汇报的内容以提纲的形式列出,列提纲时尽量用标题形式把逻辑关系表示清楚,这样汇报时才有条理;还要充分准备,汇报时才能从容自若。班组长向领导汇报时应简单扼要,不要拖沓冗长。领导事务重多,没有时间听长篇大论;领导大多也有在基层工作的经验,所以班组长汇报时只要点到为止即可。需要注意的是,在总结成绩的同时,一定要反映工作中的问题。因为没有一个领导喜欢好大喜功、不切实际的人。
wDs#1`uTq #|lVQ@= QYWl`Yqf 第二会:会写
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`b & aF'IJC !p)cP"fa 1. 会写工作计划和总结。班组长对班组工作的管理职责必然要求其对工作进行计划和总结。班组工作计划做得好,工作才能有条不紊地开展。总结做得好,则能够让上级看到班组的成绩,让班组得到应有的表扬,员工的士气可以受到鼓舞,从而更有利于班组工作的开展。
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Uzk_ae 2. 会填写班组的各种报表。规范、标准地填写各种报表是对班组长工作的一项基本要求。班组的报表很多,班组长要注意各种报表的不同设计格式,使班组报表更加适合记录的需要。另外,班组长不但要自己会填写报表,还要指导班组其他员工正确填写报表,提高其填写报表的能力。班组长应汇集班组各种报表中反映出来的问题,并且找到有针对性的解决方案。只有这样,班组报表才能在班组工作中真正发挥作用。
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*1}vn%wvn 第三会:会做 ^N~Jm&I :wJ!rn,4 SHCVjI6 “已所不欲,勿施与人”,
要求别人做到的,首先自己要做到。对于班组工作,班组长要带头干,带动员工工作的积极性。班组长应是在专业内有较丰富实践经验和较全面理论
知识水平的业务骨干,对其管辖范围内的工作应该做到技术知识精通,对设备的工作原理、技术要求和设备的检修质量、运行状况等都要有全面的了解和掌握。
T f^O( 16I(S B^1 Io9 班组长要率先掌握先进技术,提高自身的技术水平,然后把自己掌握的技术和经验毫无保留地传授给班组员工。班组长要通过业务指导、言传身教以及组织班组成员互帮互学的形式,努力提高班组成员的整体技术素质,打造名副其实的技能型、创新型班组。
F,XJGD* UOIZ8Po 在生产管理过程中,班组长应该能够迅速排除班组生产过程中的
安全隐患,能够迅速解决班组生产中、工艺技术上遇到的难题。
<7X+-%yb; *tT5Zt/&Sr St1>J.k_ 在一线班组中不难发现这样的现象,一个原本凝聚力和战斗力都很强的班组,换了一个新的班组长,很快就“天上地下”:人心动荡、士气低落、业绩下滑、表现不佳。而一个原本班组气氛欠佳,业绩较差的团队,换了一位新的班组长后,异军突起。同时,一个被班组长认为“朽木不可雕”的员工,却在换了一个新的班组长后,迅速成为骨干? c{f1_qXN & l~=c2 =`%%* 3*b!]^d:D 纠其原因时,想到一本书名《孩子的错都是你的错》。其实团队的错,下属的错,何尝不是也是管理者的错呢。做好班组长,特别是有业绩压力的一线班组长。凡有错之处,多从自身的角度找原因。做做以下五问。 &S#bLE ~K|o@LK <lLk(fC 第一问:我给目标了吗? p|w;StLy +'I8COoiv% .LNqU#a 每个人都有自己的理想和目标,
作为“上头”要了解下属的思想和想法,当其目标同团队目标一致时,要积极鼓励和支持其努力实现;当其个人目标不明确或与团队目标不一致时,要用团队目标引导和影响下属,树立与团队一致的目标,为团队目标而努力工作,以团队目标实现作为个人价值的实现。
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%PIE1_ 同时,可能不同阶段的子目标是不一样的,不同岗位、不同年龄、不同性格的员工目标也是不一样的、分层的,作为班组长,要学会分层引导,并帮助他们制定符合自身实际的目标理想,并且统一于团队每一阶段目标之下。只有这样,才能最大限度地调动个人积极性,个人和团队才能共同
发展。
Q_a%$a.rV Y'%_-- ^F1zkIE 第二问:我给方法了吗? mH3{<^Z6 >JhIRf GgjBLe=C 班组长在管理中扮演着另一个重要角色是:教练。常常看到有些班组长在遇到员工有错时,采用的方法是:
6d/b*,4[ fmq^AnKd FkT% -I jfrUOl'l 批评!批评! dzMI5fA<_
批评,但怕伤了他的心,肯定一下。 4^B:Q9B)
责问:你不应该这样!不能这样!说多少次了还这样! B6vmBmN
';7|H|,F cl-i6[F 可是,有的时候我们想一想,员工的错有可能是意识方面的,也有可能是技能方面的。他没有掌握某一种方法,某一种技巧,就有可能做错。那哪一种方法,哪一种技巧可以改善他的工作表现呢,这个时候就要靠班组长“教”和“练”。
}(XvI^K[^ c[0$8F> z'X_s.9F :ui1]its4 “说给他听”、“做给他看”、“让他试做”、“做得好表扬,做不好改善”、“
检查和辅导”,方法简单,但是却是让一线员工掌握一种技能的最佳方法之一。
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T9v06w }c,}+{q P.1iuZ "w 第三问:我给犯错的机会了吗? ]j:Ikb} `P4qEsZE>` gf2w@CVF>= 关于错误,通常有两种主要的观点:
_E[{7"3} *)d|:q3 _V|'iz9. 你,不要犯错,大家都不能犯错。 Cj):g,[a
你,可以犯错,但是不要重复犯错。 o[ %Q&u
ss3fq} wh:`4Yw 预测一下两种观点指导下的班组长的工作开展。
`\P :rn95; Y<.F/iaH D 2Go,1 第一种,不能犯错,结果员工可能在想:不能犯错,那少做就少错了,多一事不如少一事,那好吧,我别干那么多了,我别那么主动了。久而久之,班组的工作积极性会持续下降。
_>:g&pS/ tdr*>WL 4/U]7Y _.06^5o 第二种,可以犯错,但不要重复犯错。给员工犯错机会。等于给员工打一个愿意“试验”的强心针。员工积极性会有所提高。但前提是班组长要加以引导,减少低级错误的发生概率。
49Ue2=PP# @kwD$%*0 7"JU)@ U] 俗话说“吃一堑,长一智”,失败的教训比成功经验更重要。优秀的班组长敢于、善于给下属机会,并勇担责任,不怕其犯错,这是优秀管理者打造优秀团队的关键。
U>x2'B v C5RDP~au uf)W?`e~ 第四问:我给他鼓励和支持了吗? L ou4M JnY3] AQ
7e 每一个人在做一件事情的时候,特别是一件具有挑战性的工作时,恐惧、畏惧、没有信心、容易放弃,这个时候就特别需要有一个人,甚至是有一个人带着一个团队在背后默默地给他力量。
1y"37;x cuk2\> Xl 如果一个员工总是做不好事情。想一想,我给予他正面的反馈了吗?我鼓励他了吗?当他有需要帮助的时候,我帮助他了吗?他能感受到我的支持吗?
Nd!2 @?V4 "x$S%:p )SUN+YV^ 第五问:我给他做榜样了吗? Q84KU8?d W{m0z+N[B W\<#`0tUt 在做基层班组长的培训时候,到一线去做调研时,问到普通员工,班组长在员工眼里是什么形象,很多人回答:“比我优秀”、“能管得住我”、“我会干的,他都会,我不会干得他也会”、“有事就找他”...
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:8 83l)o$S 不难发现,你的水平决定着团队的水平。因为员工觉得你是他们之中最优秀的,所以你是他们的“头”。
=\%>O7c,8Y FVQWz[N 榜样的力量是无穷的。做为班组长,多问问自己,我做榜样了吗?我学习了吗?我尝试用新的方法来解决问题了吗?
-;`W"&`ss ^Q :K$! nLfnikw& 建设“五型班组”
活动,班组积极创新和总结基层班组建设的管理方法,涌现了大批工作亮点,运行的“
六个三”管理模式,促使班组逐步形成求真务实的工作作风,营造了积极向上的团队氛围,能为公司改革、发展与稳定打下了坚实的基础。
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六个三”:即“三勤”、“三细”、“三到位”、“三不少”、“三必谈”、“三提高”。这“六个三”管理模式,生动形象的将五型班组建设的各项要求进行了总结,语言简洁明了,内容更是涵盖了各类日常工作规范,实现了“学习-实践-创新-提高”的良性循环。
-6tF x(7K3(#| C aJD* 第一,“三勤”即为勤汇报、勤沟通、勤动脑 b);}x1L.T |b3/63Ri-0 ycAQPz}=I V!<#E)-?< 勤汇报:对生产过程中发现的隐患和问题,及时汇报,以便迅速采取应对措施;
l*:p== S8)awTA9 cT0g, ^& 勤沟通:班组长经常与组员沟通,了解组员对班组建设的建议,了解掌握他们的工作和生活情况;
}t-r:R$, M7>\Qk iRVLo~ 勤动脑:对装卸船中遇到的各种问题,勤于思考,总结规律,保障装卸船作业有序进行。
%-'U9e KN 6HqK%( d<3"$%C 第二,“三细”即为心细、安排工作细、抓修理质量细 gwYd4 e #OU {2X 心细:班组长仔细观察留意班组成员的精神状态,针对出勤状况,合理安排日常工作人员配置,做到心中有数;
[1UqMkXtf 6kuSkd$. $WPN.,7 安排工作细:认真合理分工,量才使用,发挥长处,提高效率,减少因个人因素可能带来的隐患和工作延误。
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M +{w&ksk 抓修理质量细:分配保养修理任务时,认真讲解部件保养修理工艺、技术要求及安全注意事项,完工后及时了解处理结果并做相关记录。
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