如果你在工作中没有碰到过奇葩的管理者,那只能说明一点——你工作的时间还不够长! M(C">L]8
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只要工作时间长了,啥样的管理者你都能遇到,除了优秀的。 !<];N0nt#
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优秀的管理者如此难遇,那有没有办法将自己修炼成优秀的管理者,未来遇见更好的自己呢? (.#nl}fA
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别说,这个修炼方法还真有,只要能够经历以下四步的蜕变,你就有很大概率会成为一名优秀的管理者。 J1w[gf]J
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1 适应资源短缺 sa.H,<;
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我们能从普通员工被提拔到管理岗,一般都是因为我们使命必达,超预期地完成领导交办的任务(如果你不是因为这个被提拔的,那说明你的投胎技术不错或熬的时间确实挺长)。 _mm(W=KiL
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但走到管理岗后,你可能发现情况就有所不同了。 'Ix@<$~i3F
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之前自己管自己,任务多了大不了自己再多加一点班搞定,但带人后,你会发现团队3个人,接的活却是按5个人分派的,缺的2个人领导同意招了却迟迟到不了位。 nD5wN~[J
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这么多的任务缺口再也不是你一个人加班能补上的了,因此就会面临任务无法按时完成和下属抱怨加班太累的双重夹击。 &2W"4SE]6
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当我还是普通员工时,对此就很厌烦:哪有“既要马儿跑,又要马儿不吃草的?”资本家果然黑心! DdR0u0JH0
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但当我开始管理团队后,却越来越理解这种情况了(被资本家同化了,哈哈)。原因有三: Zn9u&!T&
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1)只要公司还在发展,人手永远都是短缺的 X.<3/
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发展停滞的公司一般不会人手短缺,甚至往往还会人手过剩,但估计你又不太愿意在这样的公司担任管理者。 f\R_a/Us
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只要公司还在发展,公司的盈利性质就决定了团队的要求和任务永远没有上限,因为永远不要奢求公司会因为怕你累着了而放弃到手的订单,这个奢求既不现实也不实际。 !=YE hQ-
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2)公司招人需要时间周期 |^1g*fy?
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团队资源的补充往往具有一定的滞后性,因为很多企业从防范经营风险出发,都是看到业务起来后才招人,而不是先招好人等业务起来。 gXI-{R7Me
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就像你结婚找对象一样,一定是确认对方有跟你好的迹象了,才开始大手笔地买各种礼物,而不是八字没一撇的时候就开始大手笔地投入。 D9+qT<ojN
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否则就成了直播间里的超级冤大头——老铁666了。 r)gK5Mv
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若所需的人才抢手的话,招聘周期还会更长,这势必会造成人员补充具有一定滞后性,肯定无法解决你团队缺人的燃眉之急。 HGYTh"R
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3)管理层级越高,越需要接很多事先没有规划的工作 1{N+B#*<[X
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公司的业务发展总会碰到各种意外的情况或面临环境的突变,因此会产生各种临时的工作。 O|t>.<T?
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这些工作不仅没有规划,甚至时间还很紧迫,这势必会造成工作量在短时间内增加。 u[**,.Ecg
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你的管理层级越高,你所负责的任务的不确定性程度也就越高,需要处理的规划外的临时工作也就越多。 >5t!
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所以,成为合格管理者的第一步就是要适应资源短缺的情况,做到两点: XR ..DVab
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1)调好预期 M0$MK>
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不能期待资源完全到位后再行动,而是要做好资源永远会短缺的心理预期,管理者永远都是戴着镣铐在跳舞的,否则管理就不会如此之难了。 "s|P,*Xf
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2)敢于舍弃 6,5h4[eF*
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不能再像自己管自己时一样,期待每项工作都超预期完成,要接受某些工作就是完成不了。 8y27O
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你要决策的是,在资源限制下到底要保哪个丢哪个,否则每个都保的话,结果就是每个都干不好。 aV$kxzEc
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2 拉高思考层次 93*d:W8Vr
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拉高思考层次到底有多重要,我曾经亲身感受过。 {^1O
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那是我们一个新项目的启动评审,会上我当时的领导跟大老板建议要将这个项目外包给第三方。 bD{tsxm[9
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因为当时团队内部的工作量实在是太饱和了,而且手头的项目又都是不能停的大项目,加上这个新项目的订单量并不大,于是我的前领导提出了这个建议。 =@d#@
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会上他分析得句句在理,而且逻辑很清晰,我们在下面都觉得前领导的汇报水平简直太棒了(主要是咱们不要再为这个新项目加班了)! ;i[JCNiS\
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正当我们在心里为前领导暗暗喝彩时,只听当头一声棒喝,大老板的痛批疾风骤雨般地来了。 Z5xQ
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为何这么精彩的汇报还挨这么猛烈的批评呢? ZbC$Fk,,I&
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因为我的前领导根本没有弄清楚这个项目对于公司的意义。 <}lah%4F
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这个项目的业主是食品行业的巨头,很多同行的公司连投标的机会都没有,好不容易拿下来的订单,哪能说不做就不做。 _GkLspSaU
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而且这次只是第1期,后面总共有7期,总价值在12个亿,怎么就说价值不高呢? g)6>=Qo`8E
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公司现在还想把这个项目作为契机,打造成标杆项目,从而跨入食品行业,为什么说投入产出不成比例呢? Z7bJ<TpZ
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在我当时领导来看,他自认为分析得很全面透彻了,但大老板却觉得他缺少大局观,因此他也很不幸地成了我的“前”领导。 85!]NF
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作为管理者,我们思考问题的高度,决定了我们的管理层次。 3:GwX4yW
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想当好一名优秀的管理者,一定要学会站在更高的角度审视事情。 jOT/|k
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具体怎么做呢?这里有3个建议: R[zN?
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1)站在不同的位置看待同一件事情 Ug+ K:YUq
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从不同的角色利益出发看待同一件事,可以很容易理解对方所处立场的理由,也可以更清楚自身决策的局限,有利于培养自身的大局观。 DY#195H
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2)把80%的精力投入到20%的核心工作中 I8! .n
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二八定律是普遍适用的。 ?lkB{-%rQ
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明确各方利益关系后,再回头看一下自己所处的位置,找到决定你80%利益的20%核心工作,然后将你的主要精力投入到其中,它往往决定了你的业绩指标是否达成,以及能不能被领导认可。 }vh
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3)向优秀的人学习 d:hnb)I$*
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如果还不知道怎么做,观察你身边最优秀的人是怎么做的(这个人往往是你领导),向他学习。 bVz<8b6h'-
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3 学会聪明放手 G2N0'R"
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我曾看过很多的团队,计划做得非常完美,干系人和风险点也列得清清楚楚,但在实际操作中,管理者仍然是大部分工作的主要执行者,甚至还有直接“替”下属干活的。 0uD3a-J
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这种现象在技术出身的管理者中尤为常见,什么事情都是事必躬亲,自己带头往前冲。 S(CkA\[rz
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这样不能说不好,但也不能说好,因为没有发挥出团队最大的能量。 6:wk=#w
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这种管理风格在管理层级低的时候还勉强能混得开,因为管理层级低的时候带的人少、任务也主要还是在执行层次,管理者带头冲一下,任务很快就可以解决。 L*4"D4V
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就像带队打仗的班长一样,自己端起枪往前一冲,可能一个小关卡就拿下了。 d;<'28A
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但到了比较高的管理层级后,这种做法的弊端就很明显了,你会发现自己再怎么冲也完成不了任务,反而什么事都卡在了自己这儿。 :
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就好比你已经是一名师长了,这时你要完成的任务就不是去抢一个小关卡了,而是要拿下一个50公里长5公里纵深的阵地。 Pl=)eq YY
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这么大的阵地,你再端个枪往前去冲了试试,敌方都放鸽子不开枪打你,你光端个枪走一圈下来都要好几天。 `^#4okg]
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因此事必躬亲的管理方式是有很大局限的。 &Z>??|f
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牢记一点:事必躬亲,就是不会管理。 <pV8
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人的精力是有限的,什么都事必躬亲的话,只会分散你的注意力,导致在不重要的事上投入过多的精力,在重要的节点上却缺少关注。 j_d}?jh
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那如何才可以既不事必躬亲,又能保质保量地完成工作呢? 9{4oz<U
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你要学会聪明地放手,做到下面三点: 3Qd/X&P
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1)敢于授权 }J6:D]Q
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凡是不是必须自己做的工作,都尽量授权给下属去做。 -HGRrWS
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这样有三个好处: QOK,-
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◆ 你可以有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上,避免自己成为团队瓶颈。 QGI@5
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◆ 给下属锻炼的机会,以后类似的事情团队里就有更多的人可以处理了。 x*:VE57,z
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◆ 有助于你识别下属和团队存在的差距,知道哪些人员还需要调整或培训。 eH7x>[lH.
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做到敢于授权是聪明放手的第一步。 "Y^j=?1k
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2)知人善用 .`~?w+ ~
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关注每位成员的性格特点,并利用好每一次任务的完成情况,摸清每个人擅长的事,让适合的人做适合的事,提高团队整体的工作效率。 Odwf7>
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将合适的人放在合适的位置上,是聪明放手的第二步。 'k]~Q{K$
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否则光是敢于授权,但所托非人,结果就跟蒋经国将国民党托付给李登辉一样悲剧了,不但蒋家没了未来,国民党也分崩离析得差不多。 3O;H&
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3)培养骨干
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做到敢于授权、知人善用后,距离聪明放手还差最后一步:培养骨干。 E oixw8hz
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如果你能在团队里多培养一些骨干的话,那么无论是敢于授权、还是知人善用都更容易执行下去,你也更容易做到聪明放手。 d:|x e :
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4 成为真正领导者 1OExa<Zq
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不知道你在职场有没有碰到过下面两种情况: 6)0.q|Q
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1.有的管理者说一不二,但是下面的员工没几个会认真执行,只是表面附和。 M.,DXEZT
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2.有的管理者看似和风细雨,但大家都对他深信不疑,对他安排的事也积极推进。 4v/MZ:%C`
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我之前公司的两个同事,刚好这两种情况各占其一。 ~C^:SND7
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一个是电子事业部的副经理,他制定的计划表面看似很华丽,但并不落地,从不给任何实际可用的建议,只是不停地催进度。 \,Ws=9f
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因而底下并没有多少人信服他,他能当上副经理单纯只是因为在公司呆的时间够长。 n=4
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另一个同事在公司内升职比较快(两年升两级),当他还是小组长的时候,就表现出惊人的魄力和行动力。 o}G`t
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每次看待问题他都能抓住关键点,当团队不知道怎么做的时候,给出方向和具体措施,在团队缺乏资源的时候尽自己最大所能获取资源。 2DPv7\fW
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渐渐越来越多的人相信他,甚至他还是小组长的时候,部门经理就经常会参考他的建议。当时机成熟后,他的升职也就成了水到渠成的事。 `1P|<VbZ
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我这两位前同事的管理方式截然不同,最终得到的结果也是相差甚远。 i,^3aZwJ'
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一年后,整个大部门的人基本只听第二个同事的话了(当时第一个同事的职务是略高于第二个的),因为他不仅关注公司的业绩,也关心下属的诉求。
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所以真正的领导,从来都不是被任命出来的,而是被大家追随出来的。 O6/ vFEB
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身为一个团队的负责人,不仅要对公司的业绩指标负责,也需要对下属的利益和诉求负责,这样才会有人才愿意追随你。 ~IW{^u
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不过要做到这一点不容易,对你有两点要求: G3:!]}
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1)及时支持下属 '4{=x]K
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当团队成员都无法解决问题时,你要能站出来,第一时间激励下属,带领团队走出困境。 E \DA3lq
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这就对你有一定的要求了,要么能力出众,要么能提供资源。 )aGSZ1`/
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不然下属凭什么信服你? ws9IO ?|&G
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更何况,在你还不是领导的时候,如果不是因为能力出众,凭什么相信领导会提拔你,而不是比你能力强的其他人? R 39_!
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2)别让骨干寒心 R+NiIoa
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分配利益时,要优先分给那些对团队贡献最多的核心骨干。 P#!N
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对贡献大小的人区别对待,是对团队的正向激励,而且激励得越及时,效果越明显。 QPB,B>Z
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拿大头的骨干,会产生强烈的认同感;拿小头暂时落后的员工,也会奋起直追。