企业文化建设:领导力不可或缺的素养：愿景

罗伯特·格林里夫（Robert K.Greenleaf）在他的著作《仆人式领导》（The Serve as Leader）中提到： `{ Ox=+]M  
“高瞻远瞩是领导者优于他人的地方。领导者若是目光短浅、缺乏远见，便只是徒有虚名了。这样的领导者无法‘引导’他人，亦不具备高效解决问题的能力，更不会有长久的仕途。由于对可能发生的事没有预见性和疏于实施而导致很多领导者失策的例子已屡见不鲜。” 5Y;&L!T  
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根据我过去20年的观察，所有杰出的领导者都对他们要达成的目标有明确的规划。拥有远见的领导者，不仅富有使命感，而且会将这种使命感传递给员工，使他们耳濡目染，共同迈向同一目标。集体利益高于一切，只有将个人私利搁置一旁，企业上下团结一致、齐心协力才能达成目标。 [#!Y7Ede  
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有人曾经问海伦·凯勒（Helen Keller）:“比起生来失明，更恶劣的是什么？”她回答说：“看见，却没有远见。” 8}BM`@MG  
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可悲的是，很多领导者处于企业领导地位却不具备应有的远见性。所有伟大的领导者都具备以下两点： P:Q&lnC  
1. 知道自己去往何处； dOaOWMrfdf  
2. 使他人信服且与之同行。 [m! P(o  
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“愿景”这个词在最近几年出现的频率较高。很多企业急迫地制定目标愿景，主要原因有以下两点： sC"w{_D@*4  
第一，愿景能使企业与众不同，团结一致。在当下竞争激烈的市场上，清晰的愿景能使企业在众多大声疾呼、招揽客户的声音中凸显出重要的位置，也是企业存在的真正理由； 6# bTlmcg  
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第二，愿景已取代原有的像盒子似的束缚员工主动性的管理手册，成为当下最新的控制工具。在一个推崇权力分散的时代，愿景是将每一个人团结、集中起来的关键。 ;~1xhpTk  
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我经常问自己，是愿景成就了领导者，还是领导者造就了愿景？ B|o@|zF  
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我相信是愿景在先。我认识很多领导者，都因缺少愿景而丧失了领导力。看到别人怎么做，大家也会怎么做——这是世界上最好的激励法则。也就是说，我们的视域决定了我们的行为。 QUkP&sz  
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换言之，人们的成长和发展主要依赖于视觉的刺激。只要再加上愿景，领导者就会有实现梦想的意愿和信心，且势头强劲。人们所要追随的是有梦想且有能力将梦想有效传达的领导者，而不是一个单纯的梦想。所以，起初虽是愿景成就了领导者，但随着愿景的实施和发展壮大，领导者必须紧跟情势，为追随着他的员工肩负起责任。 3Z~_6P^ +N  
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愿景的四个层次： iYiTkq  
1.徘徊者：毫无愿景。 &CQ28WG X  
2.跟随者：有愿景但从未追求。 :/gHqEC24  
3.成就者：有愿景且付诸实现。 #HP-ne; #  
4.领导者：有愿景，在实现的同时帮助他人创建愿景。 Jr'a_(~  
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愿景是领导者对其团队人员和工作情况的清晰认识。根据《领导力》（Leadership）杂志的调查显示，将愿景传达给员工是领导者在企业管理中最令人沮丧的一项工作。 X6}W]  
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曾经，我在一家脱口秀电台担任嘉宾。主持人在节目中间休息时向我哭诉了很多在传达愿景方面的挫败，他说：“我有愿景，但却很难将它转达给我的员工。”但又一个事实无可否认：那些能将目标、愿景有效明确地传达给员工的领导者所获取的优势比其他领导者更大。他们的视域主要分为以下三个层次： jc3Q3Th/zn  
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第一层次：洞察力。用真实的眼光查看事实。 2asRJ97qES  
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第二层次：预见性。用洞察的眼光了解事情的发展。 ?}KD<R  
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第三层次：可行性。用卓识的眼光预料事情发展的可行性。 fJNK@F  
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一个未来主义者只会停留在第三层次，一个预测者只会停留在第二层次，一个跟随者只会停留在第一层次。但所有杰出的领导者则是集这三者于一身，听取于跟随者，引领于预测者，真正留存于未来主义者。 g3Q;]8Y&  
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例如，一家企业将更改企业名称设定为其目标。那么，杰出领导者通过高超的见识就能给出企业的新名称（第三层次）；凭借拥有洞察眼光的领导者则会推断出企业的趋势和倾向（第二层次）；而一般的、只会用眼睛查看事实的领导者只能看到企业发展的大致方向（第一层次）。 ld"rL6  
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令人出乎意料的是，愿景的铸就并非始于第三层次（宏伟蓝图），而是始于第一层次（短期目标），且只有当领导者的影响力扩展到第二层次（下一个目标）时，才能成功实现。 8_wh9   
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1 明确阻碍实现愿景的因素——第一层次 AcJrJS)~  
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我们所观察到的世界，是我们自己臆想的世界，并非世界的真实本质。因此，当实现愿景的过程中出现阻碍时，往往都要归咎于人为因素。以下是阻碍企业实现愿景的十类人。 P(-   
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1．能力有限的领导者 ZJ+ad,?,  
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一切成败皆系领导力。这句话已将愿景的铸就阐述得很明确了。能力有限的领导者不是缺少远见，就是缺乏成功传递愿景的能力。 2xUgM}e
 
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法国总理曾说过：“如果你要成就大事，就要吸引有王者风范的人。如果你只是做些琐碎之事，那么就只能招来无名小卒，而且还会引来重重麻烦。” GwA\>qXw  
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过了一会儿，他停顿片刻后，悲痛地摇着头说道：“我们现在就已被麻烦重重包围。” )zy;!  
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2．现实的思想者 tZx}/&m-  
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萧伯纳（George Bernard Shaw）曾说：“很多人总是以现实的眼光看问题，然后又问‘为什么’（刻板的思想者）；而我总是梦想着未发生的事，并且问‘这是为什么呢’（思维活跃的思想者）。” s;l"'6:_  
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3．独断的言谈者 FbMtor  
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很多愿景无法实现，都要归结于人们的强硬武断。如果一个人对某事持武断肯定的态度，那么这个人对此事或是明察秋毫或是全然不知。但在大多数情况下，后者居多，独断者即使不了解任何细节还是会说些惯有言辞。 @0 x   
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4．屡遭失败者 :,yC\,H^  
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大多数人不仅总是念念不忘过去的失败，而且对于重新追求愿景也是忧心忡忡。正如他们的格言：“如果第一次你没有取得成功，那么请毁掉你曾为之努力的所有证据。”因此，他们也摧毁了其他人重整旗鼓的勇气。 "*`!.9pt  
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5．容易满足者 hwvitD!0  
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人们为获得舒适、可预见和安定的未来而不断奋斗，但是舒适却意味着满足于现状，可预见意味着冗长乏味，安定意味着不再有新的愿景。对于未孵出的知更鸟而言，最需要的便是温暖的鸟巢，但当它慢慢长出翅膀后，就须要去往更远的天空翱翔。正所谓：“生于忧患，死于安乐。”对我们人类也是如此。 1=T;68B  
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6．执于传统的人 ]a.^F
 
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英国一向重视对人的保护。约翰·巴克（John F.Barker）在报纸《点名》（Roll Call）中报道过这样一个故事：不知是何原因，一名服务员每天都站在通往下议院的楼梯角处。后来，经人调查得知，在当初给这个楼梯刷漆时，这个服务员的祖父被分派到此工作——提醒客人当心未干的油漆。从那以后，这个服务员一家三代便都是如此。 KT 6ppo  
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一名英国记者了解此事后，评论道：“油漆终究会干，但工作从未停止。” bLGC  
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7．寻觅领导者的人 $!$If( 7  

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有些人从不愿意离开人群，他们总是期望停留在人群中，人云亦云，从不走出人群，也从不敢跨向前沿。 2yFT` 5+H4  
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真正的领导者却只会存在于小众群体中，因为他们总是比大众群体思考得更长远。即使是大众群体能迎头赶上，这些领导者依然会继续向前，依然在小众群体中。 :.=j)ljTx  
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8．问题的感知者 +Q"~2_q5/;  
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有些人总是能感知到问题的所在。在一般情况下，当你的目光不再注视前方的目标时，问题或阻碍便会逐渐显现。有意思的是，这些人认为这种感知问题的能力是成熟的一种标志。其实恰恰相反，这是一种缺乏目标、愿景的表现。正是因为他们无法解决已出现的问题，才导致愿景中途夭折。 jAcKSx$}y"  
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红衣主教约翰·亨利·纽曼（John Henry Newman）说过：“如果一个人总是在坐等所有事情完美无缺、没有瑕疵后才开始规划未来的目标，那么他将注定一事无成。” r|]YS6  
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9．自牟私利者 BHU$QX  
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那些只为一己之私的人只在乎蝇头小利，永远不会成就大事业。伟大的目标只有通过众人共同努力才能实现。自私自利的人则是愿景的破坏者。 x)N QRd  

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10．失败的预报者 z
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有些人厘不清状况，总是具备制造冲突和矛盾的能力，总是四处传播悲观的旋律。久而久之，这种阴影便在他们心里形成了这样的情境——未来永远灰暗，时机永远不适，资金永远短缺。在他们的世界里，事事不顺，事事无望。 q7_Ttjn-DV  
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这类人就如同在哈得孙河畔聚集观看第一艘轮船起航的人一样，有人总在说：“这船启动不了，这船行驶不了。”但事与愿违，这艘轮船不仅能够起航，而且还在加速前进。这个人马上又说道：“他们肯定没法让轮船停止，肯定停不下来。” O&y`:#  
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这让我想起了自己喜欢的一句中国谚语：己所不欲，勿施于人。 `:EhYj.  
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2 创造适宜的环境——第二层次 sSwY!";  
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了解员工和他们生活的重心，有利于领导者进入第二层次，制定“下一个目标”。这也是领导者开始影响他人、带领他人拓展视野的根本条件。记住，如果只有领导者或少部分人能看到第三层次，那么也只有他们才知道引领他人视野的第二层次设立得是否正确。以下步骤是正确制定第二层次的要领。 mN.[bz  
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1．与他们并肩工作 oP4+:r)LKD  
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在传递你的愿景之前，让员工先感受到你的心意。员工不会在乎你知道多少，除非他们知道你有多关心他们。
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我再次强调：员工只有先接受领导者，才会接受他的愿景。须要培养双方的信任感，也需要诚实和耐心。开始向他们所看到的目标努力，去发现和寻找他们的梦想和心愿，并在企业愿景和员工个人目标之间搭建一座桥梁，使双方互惠互利。记住，如果你能帮助员工达成他们的愿望，他们也会同样助你实现目标。但只有在和他们形成牢固的合作关系后，才会促成这种双赢的局面。 6ce-92n  
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2．帮助他们绘制蓝图 T>b"Gj/  
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我曾经读到过这样一个故事。一位教师从未努力向学生解释过他的愿景，只是让学生站在一旁，自己揣摩。对我个人而言，我并非完全赞同这样的合作关系，但有一点可以确信，即杰出的领导者会通过为他人绘制蓝图来说明自己的愿景。 ]auqf  

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美国现金出纳机公司（National Cash Register）创始人约翰·帕特森（John W.Patterson）曾说：“我已用尽一生的时间来让自己先有愿景，再带领他人与我同行。因为让他人明白你的目标是商业上取得成功的必要条件。愿景是我们共同的目标。从更广泛的意义上来讲，我就是一个可视化机器。” v.4G>00^  
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每一个伟大的愿景都包含着以下核心因素，而且每一位伟大的领导者都会让员工理解、欣赏，并“看到”它们。 3HuGb^SNg  
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1.“地平线”，代表着眼界。领导者的眼界可以折射出员工能力的高低。每个人都可以自行决定他想要达到的高度，但你的责任依旧是在这“地平线”上绘出蓝天。保罗·哈维说过：“盲人依靠他触摸到的范围来感知世界，无知的人依靠他的浅陋学识来认识世界，而一个伟大的人则是依靠他的广阔眼界来拥有世界。” E8R;S}PA
 
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2.“太阳”，代表着温暖和希望。阳光给人们带来积极乐观的态度。而领导者最主要的责任便是让希望永远不要泯灭。拿破仑说过：“领导者即是希望的行为者。” RjgJIVm(  
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3.“山脉”，代表着挑战。每个愿景都具有挑战性。宝丽来相机的发明者，埃德温·兰德（Edwin Land）曾说过：“你所要做的第一件事就是，教别人感受到愿景虽重要但却望尘莫及。这样才能刺激人们勇攀高峰。” +?
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4.“小鸟”，代表着自由和灵魂。目视雄鹰展翅飞翔，也会让你的灵魂随之翱翔。乔治·巴顿（George S.Patton）曾说过：“战争中可能需要武器，但士兵与领导的精神和意志才是获得胜利的基本条件。” );
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5.“鲜花”，代表着心旷神怡。任何伟大愿景的实现旅程不仅是漫长的，而且是一个逐渐走向既定目标并寻求其价值的过程。它需要沿途的休憩，也需要一路上鲜花的芳香，让人气定神闲。 W[j,QU  
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6.“道路”，代表着方向。人们需要方向的指引，需要有起点和道路。以前，有一位游客经过路途崎岖不平的村庄时，问他的印度导游：“我们一路经过了这么多弯曲小路，你怎么没有迷路呢？”导游回答道：“我不仅要近观，而且还要远眺。近观助我看清眼前的路，远眺时则依靠星星为我指明方向。” %yjD<2J;  
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7.“你自己”，代表着核心。永远不要忘记这幅画中你才是主角。这不仅能表现出你为实现愿景所做的承诺，而且还能体现出你与他人比肩工作的意愿。他们需要有人垂范才能跟随。正如沃伦・奥斯汀（Warren R.Austin）在《联合国世界》（UN World）中写的这样：“如果你想让我有提升，必须要比我站得高看得远才行。”为什么领导者绘制出的蓝图中要有这些要素呢？罗杰·冯·欧克（Roger von Oech）在他的创意思考书籍《在屁股上踢一脚》（A Kick in the Seat of the Pants）中给出了极好的答案。 T2.[iD!A  
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领导者就是要帮助员工建立这样的敏感度，让他们拥有一双寻求自己目标的眼睛。如果这样的画面清晰不断地展现在眼前，很快人们也会开始学习如何将它与他们所做的每一项工作相互结合起来。这样就形成了“愿景定势”。剩下的唯一一件事就是：把愿景传递给其他人，让更多的人也拥有愿景。 3Z me?o*bY  
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3．将人们的期望绘入蓝图中 IFS_DW  
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每个人都有自己喜爱的、期望的事物，把对于员工而言重要的事物绘入蓝图中，你才能成功地传递愿景。 hOj+z?  
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二战期间，曾生产过大量的降落伞。从工人的角度来讲，这是一项单调乏味的工作。每天趴伏在缝纫机上8～10小时，无休止地缝制那些白色布条。结果，也就只是堆积成山的布条而已。然而，每天早晨都有人告诉这些工人，他们的每一针每一线都在拯救他人的生命。想想看，他们所缝制的降落伞也许会碰巧背在他们的丈夫、兄弟或儿子身上。 nu~]9~)I  
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因此，即便工作再艰难，再冗长，祖国后方的工人们也会理解他们为更宏伟蓝图所做出的贡献。 aH@-"Wi  
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3 为所有可能性放开眼界——第三层次 :{lP9%J-  
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在这一层次上，我们将要探讨的是如何让人们拥有能力达成愿景。这是领导者不断要做的一项工作，一旦让员工理解明白愿景后，就要开始培养他们实现愿景的能力。 IPYwUix  
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处在这一层次的领导者须要采取以下步骤。首先，要找到优秀人才加入团队，而这些人才则要具备以下素质。基于这一点，领导者就要投入时间与他们交流、相处，发掘他们生活中的主要需求。最关键的是，要帮助他们渡过个人难关，为他们的成长提供时间和空间，为他们的工作和生活增加价值，协助他们挖掘自身的实力，使他们在企业中有稳固的地位。 s/C'f4  
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不但不会反对和拒绝，而且还会击溃它们。 xh9$ZavB*  
总能考虑到事情的“底线”。 >zL5*:G  
集中注意力于自己手头的工作上。 m_Q&zp["  
不迷信，只相信“生活就是如此”。 _!, J iOI  
拒绝将失败和自我价值视为等同。 q-_!&kDK"  
不会只限定在固有的思维模式中。 ^-
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拥有远大志向。 "&4r!2A  
以乐观向上的态度迎接挑战。 #)]t4wa_W  
不会在毫无结果的想法上浪费时间。 NsM`kZM4H  
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一旦有这样的优秀人才加入团队，那么他们就是企业的中流砥柱。 k1zK3I&c_  
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除此之外，给予他们指导也是领导者的重要工作之一。让他们多接触经典著作（过去和现在的），参与重大场合，多与重要人士见面、讨论。他们应从你身上吸取经验和精辟见解，期望追随你的兴趣和愿景，用以建立对双方都有利的合作关系。这样一来，你就会发现这些优秀的人才自然会将你的愿景传承、传递给他人和企业。 Ov?J"B'F  
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第三层次的领导者成功与否也要看以下三个层面： S1mMz i  
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1.感知层面：现在所看到的情况——现实的眼睛。领导者在这一层面上要倾听。 DU]KD%kl  
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2.预测层面：将来要看到的情况——洞察的眼睛。领导者在这一层面上要带领。
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3.可行性层面：能够看到的情况——卓识的眼睛。领导者在这一层次要留存。 R(VOHFvW6  
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愿景将赋予领导者力量。拥有愿景的领导者相信，他的预想不仅能实现，而且必须实现。以前针对被关进纳粹集中营里那些不卑不亢的受害者，做过一项共同特征的调查，其结果可以在维克多・弗兰克的话中得出。维克多·弗兰克在被关进纳粹集中营之前是一位优秀的精神病学家。多年后，他在一次演讲中说道： vxI9|i  
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今天我能重新站在这里只有一个原因，是你们，是你们让我活了下来。即使有人放弃希望，但我依旧梦想着，有一天站在这里，告诉你们，我——维克多·弗兰克是怎样从纳粹集中营生还的。过去我从未来过这里，从未见过你们，也从未在这里做过这样的演讲。但是，在梦里，我早已站在你们面前，不止一次地说过这样的话了。 4:N*C7P  
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这正是愿景改变了他的命运！