企业文化
管理的重要工作是依据组织目的与目标，创造文化的场——情境。把组织的文化情境与激发
员工个人的动能有机结合起来，才能使组织焕发创造及变革的活力。以下。enjoy：
fG0 ?"x@> 一个会场很安静，大家都在聚精会神地听专家讲课。这时候有几个人刚看完一场足球比赛，正嗨着，路过这里，想进来听听，他们会如何做？对，他们会悄悄地找个后面的座位坐下来，与大家一样很安静。同样的道理，大家很认真、平和地听课，但如果把会场平移，转换到正在举行的中超赛场，那么大家现在的认真、安静的表情与动作是否合适？同样也绝对不合适，大家一定会兴奋地呐喊起来，因为“很嗨”的样子才适合大家坐在竞技比赛的看台。
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K 同样是一群人，价值观、性格脾气都没变化，但行为表现为什么变化如此悬殊？
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因为“场”变了！ P9v(5Z00|d mLCD N1UO{ 也就是说，组织的“场”发生了变化，场里的人大多也会跟着发生变化。这个“场”对个体行为的影响非常之大，会直接改变人的行为。
}b_O b # QNN;&L]R 再举个栗子：一个阳光明媚的海滩上，如果大家都穿着泳装嬉闹，只有你自己穿着西装领带的正装，你会觉得自己很别扭；同样如果大家都在沙滩上穿着正装，安静地坐着讨论一些课题，你自己穿着泳装过来，你会更觉得别扭，会立即回去换正装过来。
[WwoGg*)mn 'l*X?ccKy 那么，作为团队中的一员，你会不会特立独行就是“和别人不一样”呢？很难，除非你不想属于这个团队。
H& |/|\8F \ . xS 这也是管理学常提到的
“同侪效应”。
pMfb(D" wQxI({k@ 同样的道理，我们看企业文化管理工作，依然很有价值。企业文化管理的重要工作就是根据组织的目的与目标，创造一个“这就是我们，这才是我们”的文化场——情境。这个情景会形成一个磁力，改变个人（在组织里）的行为习惯甚至思维习惯，它能把组织需要的文化情境与激发员工个人的动能有机结合起来，焕发组织创造及变革的活力。
1@]&iZ ] ?f?5Kye 人的基本价值观是在12岁之前就基本形成了（霍夫斯坦德，2005），这主要取决于从小的家庭
教育，也就是
中国人说的“三岁看老”，10岁到20岁，人可以从学校和社会的实践
活动中学习和改变一些价值观，但是会越来越少。
C'6I< YX '$ei3 人成年之后可以随着
环境的变化调整一些“组织价值观”（共同看问题的方式和标准）而调整自己的“在组织里的个人行为”，但会把内心的“基本价值观”埋藏得很深。古人说“江山易改本性难移”就是说人的基本价值观是很难改变的。
YxF@ 1_g sd%j&Su#4 企业文化管理的目的不是“彻底地改造人”，而是把组织成员引导到组织和个人“我们如何思考和行动才能做得更好”的同频轨道上来，目的是实现组织长远和近期的组织目标，同时也给组织成员带来好的
发展。
#GzALF97 nrac )W 情景管理是企业文化管理的重要内容，也是企业家必须重视的一个管理能力。不了解企业的实际情景，贸然进行文化变革和行为改变，只会给企业带来更大的麻烦。
qTsy'y;Z Xu$>$D# a 1、案例一 b:==:d:0s z. Cj%N 有家民营企业，一直采取的是比较民主活跃的管理模式，整个公司的创新文化非常浓厚，尤其是会议的氛围，更是如此，会上没有谁先说话谁后发言的秩序，只要有好的创意和思想，谁都可以直接说，大家会附和着给予延伸和议论。很多好的创新产品都是在这种没有拘束的会议上提出和丰富的。
o'2 eSm0H PK|-2R"M 正是因为企业的产品领先、企业效益好，所以被一家大型国有生产型企业集团看上并实现并购，并购后集团派来了董事长和财务人员，为了保持和集团的文化统一，董事长率先改变了开会的模式，完全依照国企开会的基本方式，大家依次发言，最后董事长总结形成决议，也就是说所有的发言最后都要以最后领导的意见来定夺。逐渐的，大家都不踊跃发言了，开会也只说一些工作的事情，没有人再谈什么个人的创意和想法了。
35\ |#2qw6 W +h2 rv 企业管理规范了，但新产品却越来越少了，组织氛围变得严谨而僵化，不少创造性人才相继离开了。尽管董事长大会小会强调要“强化创新意识，提升创新能力”，但企业的新市场和新产品的开发依然没有起色，企业效益也停滞不前，好在有国有集团的内部采购保障，不然整个公司已经摇摇欲坠了。
<-VBb[M# s.J 4&2Q 2、案例二 c^}y9% 4c 80l ei 同样，某央企集团收购了一家非常传统也非常优秀的地方企业，这个地方企业多年来产品质量一直在行业中名列前茅，企业也创造过辉煌的业绩。但是产品迭代总赶不上对手的脚步，效益不佳。集团给这个公司委任了一位董事长，董事长经过调查研究，发现这个企业的质量意识和规则意识很强，大家非常自豪自己的产品，但几乎没有人去关心创新研发，创新文化对公司管理者来说是“出风头”的可笑行为。
'*J+mZt N B J |l 为了扭转这种文化氛围，信任董事长也是从情景开始抓起：在保持原有的质量文化的传统不变的同时，他组织管理人员分批去一些行业领先企业去观摩学习，用同行业新的理念和成果冲击大家的“固有自豪感”；在内部组织各种研讨会，甚至与咨询公司合作举办跨层级、跨部门的work-out，让大家打破固有的等级束缚和部门藩篱，形成没有思想边界的创新氛围；大力表彰一些新创意、新思路、新建议，哪怕是很小的一个改善型的建议，公司都要给予公开的表扬和奖励。尤其是公司提出“所有的建议都是合理的”、“奖励出头鸟”的口号，凡是提建议都有表扬。
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&@iOB #H 半年过去了，相对僵化的固有文化冰山开始融化，大家逐渐意识到，除了质量，创新更是企业的
生命，新的创新文化氛围逐步建立起来。比如一个新人（外聘人才与新员工）进入公司后，不管之前个人是什么样的职业价值观，当听到公司自上而下的创新声音，看到一连串的创新行动，以及谁谁谁因为新建议而获得表扬奖励，创新者受到大家的普遍尊重，自然就会转变思维和行动的方式。
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pdMK 一年过去，公司接连推出一系列引领市场的创新产品，迅速抢占了市场，同时接而不断的创新建议，使得公司的生产成本下降了12%，质量不但没有降低还提升了8%，这个董事长也因为企业变革有方而被集团任命为集团兼职副总经理。
[LoQYDku 文化“场”（情景）的管理，是文化管理的重要一步，也是要经常坚持的一项工作。一个个情景连接成组织氛围，继而形成组织的文化。
HP# SR';E 文化的场是与组织的文化行动密切相关的，我们称之为“场的行动”，可分为
常规行动和
关键行动两种（如图2）：
(W} F \P 常规行动是很多公司比较擅长的，偏于宣传、培训，有点像政工类的行动关键行动则是针对企业关键问题量身定做的行动。
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$ XjijD9R 文化场的两个主要行动（孙兵，2014）（图2）
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ld 某个行动中关键行动是最能激发组织变革活力的，也是最能营造文化场的有效办法。GE的Work-out，波音的“寻找鲁道夫”，麦当劳的“走动式管理”，汇丰银行“TWW（Ttogether We win）”同心动力在中电建建筑集团实施的“联合工作会”，太阳纸业的“基层活力营”等都属于这类活动。
nI:M!j5s` “关键行动”的操作要素： 5(>=};r+ JR!-1tn c 1.体现企业的新价值观；
-S$F\ % 2.直接针对企业的关键问题；
Xa`Q;J"h 3.牵一发动全身，行动必须清晰同时又引领全局；
5kGn iG?T# 4.设计具有冲击力的单一行动，最好有一个响亮的名字；
F0$w 9p 5.赢得高层的支持和参与，最好高层带头；
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_I`\E 6.把过程中一些小的成功放大；
wQ 33Gc 7.有积极的管理措施跟进保障。
)qy?x7 bP18w0>, 是否能够引领实施“场的关键行动”也是企业管理者的领导力水平的考察点，更是变革与文化研究者、咨询公司、管理者工作能力的考察点。可悲的是很多人回避这个关键点。
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一方面，我们经常会听到企业管理者说企业的文化根本没有落地，没有让大家感到“上下同欲”，而同时也会经常听到企业的文化工作者们说我们的文化落地做了大量的工作。这种认知反差的关键点就在于，文化管理者做了大量的“一般性的常规落地”，而高层管理者
希望看到的是组织氛围的真正转变，是“里子”的转变，而不仅仅是面子的改变。
s%)f<3=a 尽管，面子也很重要。
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