《班组天地》【论剑管理】2021年第8期组稿讨论：班组员工流动大、技能水平参差不齐，如何把好质量关？

        
        【事件】李天龙是某厂修复车间数控班组长，班组承担着集团综连采设备结构件修复工作，其工期和质量直接影响着设备的大项修复质量和配套。
        近年来，随着数控班组员工的不断流动和变化，员工技能水平和经验出现了不同程度的下降，导致出现的返工越来越多，生产效率也随之下降。
        这天，他从车间主任的办公室出来，心情很不好，因为本月的车间工作小结里点名批评了数控班组的修复结构件返工数量比别的班组要高，直接影响了大修部门的生产配套。回到工作现场，看到自己班组的成员都在忙忙碌碌，他不禁有些纳闷：大家从主观上都希望修复结构件一次合格，也都在按程序工作，但班组员工流动大、技能水平参差不齐，质量上不去，问题如何有效解决？对此，您怎么看？欢迎能提供可资借鉴的企业和班组典型案例、可供参考的成功做法。我们期待着您的参与，不见不散！

        稿件要求：叙事为主，事理结合，语言精练，说理透彻，通俗易懂。请结合自身工作实际或身边事例跟帖评说。拟定小标题，注明作者姓名及单位。
        字数要求：【众人点论】500~1000字；【问题综述】1500~2000字；【企业或班组典型做法】1500~2000字，提供相关图片3~5张。
       时间要求：2021年8月3日晚20时，我们期待您的佳作。

                  立足岗位“传、帮、带”
       随着企业高质量发展的需求，其生产的产品不仅要求质高价优，而且需要高效率的生产节奏，这就需要培养一支责任心强、技术过硬的职工队伍。
       李天龙遇到的问题，其实在许多单位都出现过。就拿河钢宣钢检修公司机制作业区来说，过去各个班组一批老职工退休，新职工的技术水平又低。一时间，轧辊加工无论从数量上还是质量上都难以满足生产的需要。职工们的劳动强度大，思想波动也大。在这种情况下，作业区党支部书记、工会主席张志杰下现场、进班组，与职工面对面进行交谈，并组织各班组长座谈交流，寻求了一条“立足岗位传帮带”既实用又高效的方法，降低了职工劳动强度，轧辊加工质量明显改善，满足了生产需求。
       首先，发挥作业区高技能人才的作用，对青工进行培训。各班组利用班前会和安全日活动日，抽出15至20分钟时间，让技师和高级技师面对面解答职工在加工过程中遇到的难题，向职工传授加工方法和技巧，既解决了职工的疑问又改进了职工的操作手法，为加工质量奠定了坚实的基础。
       其次，合理安排职工岗位，落实“一帮一”现场培训制度。作业区通过采纳职工建议，让技术过硬的职工岗位毗邻技术较弱的职工岗位，在加工过程中，通过“传帮带”，实现了“以强带弱”的目的。
       再次，定期开展班组间青工技术比武活动，强化青工技能水平。作业区通过班组间开展青工“技术比武”活动，大大激发了青工学技术的积极性，也让班组长和班组技术骨干有了责任。对青工的技能要求更严格，传授技能更全面，促进了班组整体技能的提升。
       该作业区这种“多形式”的“传帮带”培训模式，轧辊质量明显提升，让班组长们摆脱质量跟不上的苦恼，职工的劳动强度也大大降低，轧辊加工满足了生产，青工也学到了技能，增强了责任。
       立足岗位“传帮带”的确很实用，李天龙组长不妨拿到班组试试，我想会对你的工作有较大的帮助作用。（河钢宣钢检修公司杨玉清）

                                               强化质量意识，加大考核力度
        俗话说，没有没有金刚钻，不揽瓷器活。作为企业员工，你既然在岗一分钟，就必须尽好六十秒的责任。所以，无论怎么说，人员流动快也好，人手不够也罢，这都不是工作做不好的理由，更不是放弃严把产品质量关的“挡箭牌”。笔者单位这些年受班组员工年龄普遍老化、很多老员工相继退休，班组人员也随之减少。具体来说，班组人员减少，其工作量也没减少，这样，班组人员就从单一劳动向身兼多职转变。刚开始，很多员工在思想上也产生了抵触情绪，认为，工作量增大了，人员少了，其劳动报酬、福利待遇也没得到明显增加。所以，在一定程度上，有的班组工作质量上不去，影响了企业正常的生产形势和发展。
         于是，单位管理者从细化岗位责任和强化员工质量意识开始，定指标、强管理，把一个个工作小指标落到班组和个人，让每个人肩上都扛有小指标、有自己应尽的责任，在企业形成千斤重担众人挑，人人肩上有指标，心往一处想，劲往一处使，干事有担当，岗位尽责任的良好氛围。就笔者单位班组来说，原来人多班组在开展设备巡检、隐患排查、设备消缺时，虽然有要求，让员工认真细致，防止设备安全隐患有遗漏，可是，在具体操作中，有的员工在设备巡检时走马观花、流于形式，最后毫无收获就打道回府了。即便设备有缺陷，或是没有及时消缺，影响机组正常运行，那也是大家马大家骑，对个人没有丝毫的影响，所以，这不仅是对员工马虎大意的工作态度放纵，而且也给发电机组设备安全稳定带来很大影响。
       为此，单位在强化设备安全和工作质量的同时，也对员工个人劳动态度、工作效率和业绩等方面加大了考核力度。比如：员工在设备巡检时，没有发现设备缺陷导致安全隐患，甚至影响正常安全生产的，就把责任落到个人，并且与其经济效益紧密挂钩。有了日臻完善的考核制度，员工在设备巡检和隐患排查中就不敢怠慢，特别是在现场发现设备缺陷时，能在当班第一时间消除设备缺陷的绝不会拖延到下一班，能现场处理设备缺陷的，也不会拆卸运至检修间处理。因为处理运行设备讲的都是短平快，这样员工自己得利、班组受益，企业才能创造出更好地经济效益。这恐怕就是我们经常说的，锅里有碗里才会有，企业与员工都是经济利益共同体，缺少那个环节都不行。所以，当班组人手少、事情多的情况下，想想办法，挤一挤还是可行的。“井无压力不出油，人无压力轻飘飘”说得也是这个道理。

把质量管理延伸至“神经末梢”      

      班组员工流动大、技能水平参差不齐，如何把好质量关？这就需要企业班组在把好质量关时，既要有防范的先手，也要有应对和化解问题挑战的高招；既要做好各种防范的准备，也要把握好防范的主动权。笔者认为，首先要从思想上重视，从各个环节抓后质量监管工作，最大限度地管控好班组的质量，把质量管理延伸至“神经末梢”，进一步提升防范水平；第二是坚持“质量第一”的方针，坚持依法、依规监管质量，意识是做好防范工作的前提，意识到位，则会主动想、用心做，把质量管理抓好。不断的给员工灌输质量意识，加强中间过程控制，严格各项工艺指标，只有不断加大质量管理的宣传教育培训，质量管理的责任落实，严格执行质量管理制度，认真履行质量管理监管责任，才能扎实做好质量的管理工作。
      质量就是效益，质量就是生命，对一个企业来说，产品质量极为重要。它不仅关系到企业形象及产品形象，而且直接影响着企业的销售市场和经济效益。所以质量就是企业的效益，质量就是企业的生命，是企业竞争力的保证。这也促使我们需要高度重视质量的管理，始终把它作为头等大事来抓，层层签订质量管理责任状，实行一票否决的质量管理，各职能监管部门积极贯彻落实质量管理责任，推动质量的标准化建设，认真履行质量监管责任，做到“技术扎实，意识过硬”，这样才能确保员工在工作中精心操作，落实生产任务，确保产品质量。
      总之，质量是企业之本，质量是企业的生命。我们要始终坚持把抓好质量管理工作作为根本性、长期性的任务，锲而不舍压实责任，带着责任谨小慎微地去抓质量管理落实，增强质量管理责任意识，善于全面考虑分析质量管理问题、解决质量管理问题。始终抱着强烈的质量管理意识，推进全员都来知责、担责、守责、尽责，形成合力，把认真对待质量的态度自始至终贯穿于工作的各个环节。

                           【众人点论】有的放矢进行技术培训
        案例中李天龙遇到的情况在我们企业班组里也同样有过。不过，李天龙遇到的是质量问题，而我们企业是安全问题。
        我们企业的生产性质是通过地下管道输送原油，其生产设备有输油泵、加热炉、储油罐等。生产岗位工人就是监护24小时不停运的设备运行，及时巡查处理生产中出现的设备问题，所以对生产岗位工人的安全生产技术素质要求很高。
        早在几年前，由于企业老职工退休和进行“四供一业”改革，企业将后勤服务的行政服务中心和汽车队委派给了专业服务公司。这样，原来行政服务中心和汽车队的20多名员工就转岗来到了输油站队主业上来。由于转岗来的员工没有从事过输油生产工作，班组急需对转岗来的职工进行技术培训，以保证转岗职工的技能达到输油生产需要。
       其采取的措施一是请进来送出去进行技术培训。请进来就是邀请输油泵、加热炉、锅炉等生产设备厂家的技术员来站进行技术培训。送出去就是将转岗职工送到输油泵、加热炉、锅炉等生产设备厂家进行直观培训。使转岗职工了解生产设备的结构、性能、原理、用途，从而加深对生产设备性能结构原理的了解掌握。
        二是让班组职工与转岗职工签订师徒合同，明确双方的责任，并定期进行考核奖惩。通过严格考核和奖惩，促进了师傅毫不保留地真心教，徒弟态度诚恳地虚心学。
        三是通过“青工课堂”进行兵教兵的生产经验传授共享。也就是每名员工既当学生，也可以当先生。都有机会登上“青工课堂”的讲台，交流生产经验，切磋生产技艺，共同提升安全生产技能。班组还采取每天一练、每周一考措施，奖优罚劣，促进转岗职工学技术增技能。
        通过以上措施，以及转岗职工的虚心学习，刻苦钻研，三个月后20多名转岗职工都顺利地通过了上岗理论和实践的考试，拿到了上岗操作证，而且保证了安全生产。
        实践证明，办法总比困难多。关键是遇到问题要动脑筋想办法，汇聚大家的智慧和力量，充分利用一切可以利用的资源，调动一切可以调动的力量，一切问题就会迎刃而解。（国家管网东部原油储运公司襄阳输油处曹吉祥）

高质量发展应该创建“工匠之家”                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   
高科技发展是企业减员增效的关键，对班组而言，如果能够让内部技术工匠充分发挥技术指导、技术帮扶和管理引导，能够使全体职工充分发挥其技术技巧、管理技巧及创新技巧，不仅能够使班组团队的工作蒸蒸日上，而且高质量、高标准、高效率发展，对职工降低劳动强度和减员增效有一定辅助作用。
那么如何创建“工匠之家”，笔者认为，应该从管理、比武和制度改革三方面做起，只有让团队充分发挥工匠精神，班组的工作效率就会明显的提升。
一是在技巧管理方面要创建“工匠带头人”，也就是说无论是班组的技能素质悬楚太大还是职工流动性复杂。只要在内部拉出一批技术能力强，技术素质高和工作能力硬的“工匠”，以组建管理员、指导员、教育员的“工匠带头人”方式和“多劳多得”的工资分配格式，用职务提升和工资提升，激发他们靠管理、帮教和集体合作为班组工作效率升级提供示范引领。
二是利用“工匠带头人”的示范引领发挥“工匠之家”团体效率，由班组分期分批开展“五小创新”技术竞赛活动，让职工与“工匠带头人”的帮扶合作、互助创新等方法，分批开展小发明、小革新、小改造、小设计、小建议“五小”创新竞赛，并以发放“奖励”的激励措施，激发职工在工作中心往一处想，劲往一处使。只有集体开展“学以致用”才能使团队“工匠之家”充分发挥提质增效。
三是要结合“工匠带头人”的能力发挥对制度实施改革，首先在选拔“工匠带头人”时，一方面在观察其技术能力的同时，关键要观察他们的示范引领效果，只有靠职工素质提升和工作效率提升，才能够树立为“工匠带头人”；另一方面要集合观察普通职工的技能素质提升和工作能力提高，以技术变化和工作效率变化，也可以让他们拉入“工匠带头人”，只有通过团队的层层升级，制度改革才能够调动职工的积极性。（文军甫）

高质量发展应该创建“工匠之家”                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    
高科技发展是企业减员增效的关键，对班组而言，如果能够让内部技术工匠充分发挥技术指导、技术帮扶和管理引导，能够使全体职工充分发挥其技术技巧、管理技巧及创新技巧，不仅能够使班组团队的工作蒸蒸日上，而且高质量、高标准、高效率发展，对职工降低劳动强度和减员增效有一定辅助作用。
那么如何创建“工匠之家”，笔者认为，应该从管理、比武和制度改革三方面做起，只有让团队充分发挥工匠精神，班组的工作效率就会明显的提升。
一是在技巧管理方面要创建“工匠带头人”，也就是说无论是班组的技能素质悬楚太大还是职工流动性复杂。只要在内部拉出一批技术能力强，技术素质高和工作能力硬的“工匠”，以组建管理员、指导员、教育员的“工匠带头人”方式和“多劳多得”的工资分配格式，用职务提升和工资提升，激发他们靠管理、帮教和集体合作为班组工作效率升级提供示范引领。
二是利用“工匠带头人”的示范引领发挥“工匠之家”团体效率，由班组分期分批开展“五小创新”技术竞赛活动，让职工与“工匠带头人”的帮扶合作、互助创新等方法，分批开展小发明、小革新、小改造、小设计、小建议“五小”创新竞赛，并以发放“奖励”的激励措施，激发职工在工作中心往一处想，劲往一处使。只有集体开展“学以致用”才能使团队“工匠之家”充分发挥提质增效。
三是要结合“工匠带头人”的能力发挥对制度实施改革，首先在选拔“工匠带头人”时，一方面在观察其技术能力的同时，关键要观察他们的示范引领效果，只有靠职工素质提升和工作效率提升，才能够树立为“工匠带头人”；另一方面要集合观察普通职工的技能素质提升和工作能力提高，以技术变化和工作效率变化，也可以让他们拉入“工匠带头人”，只有通过团队的层层升级，制度改革才能够调动职工的积极性。（文军甫）