人员流动，
班组长要做好中间商
【事件】李天龙是某厂修复车间数控班组长，班组承担着集团综连采设备结构件修复工作，其工期和质量直接影响着设备的大项修复质量和配套。
近年来，随着数控班组
员工的不断流动和变化，员工技能水平和经验出现了不同程度的下降，导致出现的返工越来越多，生产效率也随之下降。
这天，他从车间主任的办公室出来，心情很不好，因为本月的车间工作小结里点名批评了数控班组的修复结构件返工数量比别的班组要高，直接影响了大修部门的生产配套。回到工作现场，看到自己班组的成员都在忙忙碌碌，他不禁有些纳闷：大家从主观上都
希望修复结构件一次合格，也都在按程序工作，但班组员工流动大、技能水平参差不齐，质量上不去，问题如何有效解决？
人员流动，班组长要做好中间商
张腾是在班组建设关键时期，临危受命到某国有
企业运行二班任班长的，在此之前他在某站任站长，工作得心应手，班组
管理也是风生水起，单位领导正是看中了他的能力，才安排他到运行二班担任班长，以期待改变其班组工作效率极低的现状，临行前，公司分管运行的经理拉着他的手，语重心长地嘱咐：大胆管理，如果你能把运行二班管理好了，那你管理香港也没有问题了。这句话让张腾倍感压力。
张腾到运行二班后很快发现，该班组由于地处偏远（班组具县城有近50公里）和一些其他原因，导致人员流动性很大，很多职工安排到运行二班，工作一段时间后，总是找种种借口，不愿再继续留在二班工作；而公司一些其他班组的员工如违反劳动纪律等问题出现后也常常会被重新安排到该班组工作，这不仅直接导致该班组的整体水平很难提高，也使得工作氛围大打折扣，班组长的管理难度也就可想而知了。
发现问题所在后，张腾迅速调整工作思路，他把转变思想观念作为重点，采取内外结合、以人为本的方式，对上积极争取上级领导的理解和支持，对下以身作则，积极做好人的工作，做好上下联络的中间商，短短一年就彻底扭转了原来管理被动地局面，运行二班也由原来的“脏乱差”班组成为公司炙手可热的优秀班组。
班长以身作则，职工颇受影响。班组长是一个企业最末端的管理者，在班组建设上，班长既是管理者又是参与者，是具有双重身份的，除了进行班组管理外，还要事事躬亲，亲自参与班组的具体工作，这就要求班组长不仅要有管理者的人格魅力，更要精通具体业务，正所谓“打铁还需自身硬”，张腾深知这里面的道理，到运行二班工作后，他首先从自己的工作态度出发，事事走在前面，处处严格要求自己，把自己完全融在班组里，每次有较大型的设备操作前，他都会和当值的值长一起，制定工作方案，分析工作中的危险点，安排合理的工作流程，时间久了，班长的工作态度在潜移默化中深深影响了其他成员，工作氛围有了很大改善，这在某种程度上让职工有了“家”的感觉，淡化了原来一直想离开的强烈念头，也就有了踏踏实实工作的愿景，工作质量有了质的提高。
培养主人翁意识。班组是一个集体，更是一个大的家庭，主人翁意识的培养能让一个人更爱这个集体，更愿意留下来，对班组留住人才、提高工作质量是极有益处的，在这方面班组长要抓住重点，一个班组往往有几个骨干，他们愿意留下来，愿意为班组整体水平的提升出谋划策，作为一个班组的管理者，要抓住这一心理，通过外出
学习、积极鼓励等种种方式，培养他们的主人翁意识，鼓励他们积极参与班组所有业务，正所谓“让一部分人先富起来，再带动大家，走共同富裕的道路”，进而带动和影响其他成员，起到以大带小、以少带多的效果，班组的整体水平提高了，工作效率就会事半功倍。
班组长要善于“抓小”，在人员管理上突出重点，切忌“满手抓”，在管理上要层次分明，重点突出，不能用盘子喝水，这就要求班组长要有敏锐的观察力和灵活的协调能力，善于发现工作班成员中好的因素，在具体工作中培养他们的集体意识，树立他们的自信心，让他们成为班组的中坚力量，再让这些值班长带动其他成员，人的问题解决了，工作质量地提升也就没有问题了。
加强对上联络，争取领导支持。在班组综合工作中，班组长担负着上传下达的职责，班组成员的思想动态、工作能力和存在问题、工作困难等因素要及时和上级领导沟通，及时说明情况，争取上级领导的理解和支持。
单位领导作为基层班组的管理者，对班组的工作能力、工作质量可能比较了解，评价工作班的优劣也比较直观，可对班组具体情况和造成目前现状的原因就可能不太明确，班组长要主动与上级领导沟通，及时说明班组
发展的具体情况，特别是对人员的思想动态除及时掌握外，还要深入分析，并和分管领导分享，不仅要让领导指导工作的进度，也要让领导明确工作的难度，积极争取领导的支持和理解，进一步明确：只有领导的支持，才能从根本上根本人员素质的问题。特别是在人员的流动上，班组长往往没有较为重量级的发言权，只有争取领导的支持，人才留住了，或是引进了，班组的整体水平才能从根本上得到提升，解决好了人的因素，工作质量就会有根本的保障。在这方面，班组长要做好上通下达的联络员。
张腾到运行二班工作的第二年，单位就将刚分配到的两个大学生安排到该班组工作，这让人员老龄化严重的运行二班顿时有了新鲜血液，两个年轻人工作热情高涨，业务能力也提升很快，在很短的时间内疚掌握了工作的核心内容，大大提升了班组的整体水平，同时，大学生们的工作态度也在一定程度上带动了其他成员，大家共同能力，协调作战，工作水平得到了空前提升。
而这与领导在工作上的支持是分不开的。
加强新员工培训，提高人员素质。有时候人员流动是不可避免的，而班组却要正常运行，这就需要班组长及时发现新的突破口，及时培养新人，让班组时时保证具有良好的战斗力。
运行二班的人员流动大致分为两个方面，一是运行二班位置比较偏僻，距离县城近五十公里，有些职工觉得来回奔波比较辛苦，无法照顾孩子或是家庭，于是想方设法的想办法离开；二是有些同志工作年限较长，到了退休的年龄。在这两个因素中，第一个原因占得比例比较大，也是最难控制的因素。而新进的人员也同样有两种渠道，一是由于种种原因调到该班组工作的，他们的年龄和业务水平参差不齐，来的单位也各不相同，由于离家较近或是在原单位出了些小问题而调到该班组，二是新分配的人员，这一部分人员以大学生居多，他们年轻热情，工作能力也比较强，但这一部分职工也普遍存在一些共性的问题，就是流动性太大，难以留下来长期工作。
班组长要制定相应的培训措施，对新进的员工，无论是从哪个渠道进入班组的，都要加强培训，将人员培训作为一项长期的工作，通过集体学习、开展学习日
活动等多种形式，营造良好的学习氛围，在班组内部形成一种人人倡导学习、人人参与学习的良好风气；同时根据班组的实际情况，积极开展“师带徒”活动，充分发挥老职工的模范带头作用，将他们的工作经验、实际操控能力代代相传下去，形成班组的优良传统，进而从根本上提升班组整体水平。
建立长效的人员激励机制。留住人才，提高工作水平是一项班组建设的长期
任务，为在人员正常流动的前提下，保持班组持续的战斗力，班组就要建立长效的人员激励机制，通过完善的激励机制，提升班组活力。班组长通过奖金的二次考核等机制，建立和完善班组激励机制。
一个班组里，有的在干，有的在看，有的在混，人的想法各不相同，如何调动人员的工作积极性，围绕一个目标共同努力是一个班组长需要考虑的，班组管理要因人而异，立足班组发展，制定符合实际、切实可行的人员激励机制，让肯工作的人不吃亏，树立风清气正的工作氛围。
班组质量的提升是需要综合考量的，班组的工作就是人的工作，班组长要做好工作的中间人，在人员正常流动的前提下，班组长要通过多种方式，维护班组的整体利益，提升班组的整体水平，让班组持续保持良好的战斗力，推进企业的健康、快速发展。
作者：张劲松，男，汉族，1970年9月出生，国网山东省宁阳县供电公司职工，高级技师职称，
中国电力作家协会会员，山东省电力作家协会会员。
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