“数字型示范体”构建班组“新生态”
◎国网山东省夏津县供电公司总经理、党委副书记 何玉磊
我公司是中型Ⅰ国有企业，现有员工586人、班组30个，服务全县24.6万用电客户。在争创省公司“战略落地示范班组”过程中，我们以工作数字化、业务在线化、作业移动化、信息透明化、支撑智能化为抓手，实施“数字型示范体”（数字型员工、数字型班组、数字型协同）建设，构建“新生态”。2020年，公司荣获“囯网山东省电力公司先进单位”，班组对标获得全省 A+级，5 个供电所入选“国网百强供电所”。
数字化提速增效
我公司以班组“四大体系”持续落地为主线，以创建“战略落地示范班组”为目标，从抓实抓细班组员工政治生态、职责分工入手，实施工作内容数字化、业务在线化，数字型党支部、固化职责。班组党建数字化。我们在班组建立党支部，以党建引领班组，以班组促进党建。以关键业绩指标、市公司专业评价及班组对标等为基础，建立以党委、支部、党员“三维度”和工作目标、重点工作、工程项目、党建工作、创新创效“五项清单”为框架的“3+5”党支部考评体系，每月月初汇总上月“3+5”完成情况及本月计划的编制。召开专题汇报会，对各专业重点任务完成情况进行分析，并提出相关要求，确保月度目标有落实，见成效。我们还结合“党员责任区”“党员示范区”建设，在班组支部推行“支部领办、党员认领”工作机制，开展“党员身边指标领先”活动，急难险重任务党员冲在前。组建13人的班组党建专责队伍，确立“金字塔式”党员发展体系，将班组骨干陆续培养发展为党员，打通无党员班组的“最后一公里”。
图1：夏津县供电公司喜爱书法的职工创作交流数字化固化职责。为全面落实“全能型”乡镇供电所，完善提升“六个一”工程，作为基础班组的供电所结合其岗位设置分工，我们以每天“开门七件事”的形式对接职责，并予以数字固化。七件事：所长第一件事是组织召开日工作例会；安全质量员第一件事是督办安全质量防控措施，现场监督；运检技术员第一件事是关注电网运行，督办运维检修事项；客户服务员第一件事是关注业务流程，督办营销服务事项；综合事务第一件事是通报工作计划与各项指标；综合柜员第一件事是受理业务，处理工单；台区经理开门第一件事是现场服务、运维设备。此举让每位组员一上班就能快速进入角色，实现由“执行文化”向“知行文化”转变。2020年，全市供电所综合大检查获得第一名，北铺店供电所通过省公司五星级复验，7 名台区经理获评五星级。数字化提速增效。公司信通运检班开发出“数字员工”平台，将“开门七件事”由以前填写大量的报表，变成了只需点点鼠标就能轻松完成的工作。各岗位员工通过登录“安全生产风险管控平台”、调度控制系统、一体化电量与线损管理系统等，就能及时掌握运行维护信息、进行安全风险管控、实时在线监测，通过预判提前治理，既减轻了班组负担，又提高了工作效率。基于开发数字平台的成功经验，我公司成为全市首家获得政府批文的企业，率先建成能源大数据中心，开发“电税指数”“电力服务码”等特色应用，并多次获县委、县政府表扬与肯定。数字型班组营建“新生态”
公司班组建设工作以“问题’为导向，坚持“强基础、补短板、促提升”。我们引导营销、生产班组梳理工作流程，精简记录种类，减少重复环节，从管理源头入手，以数字总结提炼管理经验，切实提高事前防控管理和质量管理水平。“3诊法”应修必修。调度、运检、营销、农电各专业班组“上贯下通”联合检修，采用带电监测、无人机巡检“陆空”全方位“会诊”，制定综合检修清单“分诊”，实施兵团协同“出诊”。“3诊法”数字化管理确保“六应六必”“一停多用”“逢停必检”。2020年以来完成检修、试验82项，变电设备停电例行试验80.75%；完成35千伏罗庄站10千伏分段备自投安装和调试等工作，全市率先实现备自投安装、投入率达到100%。“4C核心”管控应到必到。我们还建立公司、班组、检修小组三个层级会商（Conference）机制，实行勘察会、开工会、收工会、班后会“四会商”，讲评当日工作和安全情况，查找问题，制定措施。综合检修各环节进行安全质量管控（Control），做到现场勘察到位管控、方案编制全面管控、安全要求落实管控、监督人员到位管控“四管控”，落实管理人员到位监督“同进同出”制度，严格全过程监督。编制图表（Chart）指导检修作业，创新“图纸指导检修”工作形式，绘制小组检修图纸，将检修线路的走径、区域、任务、危险点和防范措施一一明确，一目了然，确保施工有条不紊。核查（Check）检修安全质量，采用“N+3”模式，即N个检修小组、3个核查小组，按照各检修小组自查、到岗到位管理人员检查，公司领导抽查三级开展安全质量核查。保障综合检修人身、电网、设备安全，构建覆盖综合检修全过程的安全质量管理体系。“4C核心管理”荣获31届山东省企业管理现代化创新成果“三等奖”。
“数字”协同改良“大生态”
为持续优化内、外部环境，我们立足自身和县域经济发展实际，从大局入手，抓班组与横纵向工作协同，加强与地方政府、民营经济业主互助联合，有力地促进了战略落地与央企社会责任的落实。“3个早”精准规划布局。生产班组以电网规划为地方经济建设服务为原则，为精准建设优质电网项目，积极与地方发展部门协同，主动、提前对接政府、机关，保证信息畅联，实施规划前期早介入、服务民生早准备、用电项目早接入“3个早”，脱贫攻坚、优化营商环境等重点项目精准建设。“十三五”期间，完成110千伏历亭站、西关站输变电工程，电网网架进一步优化；完成110千伏箭口站、35千伏渡口驿站等6项增容工程，重过载问题得到解决。
图2：公司组织班组党建工作座谈“大数据”服务智慧城市。营销班组按照“政府主导、电力承建、多方参与”的要求，全市首家获政府批文，建成全省首个“1+2（1个市级中心，2个县级分中心”）能源大数据中心，实现行业内外数据融通、共享。对内实现营、配、调等专业贯通，整合数据资源，构建形成“数据中台”，将最原始、最直接的电量、电流和电压等基础数据集约起来；对外打通水、电、汽、热等行业壁垒，采集统计局、环保局、税务局等五个公用事业部门37万多条数据，设计了包括《电力看经济指数分析报告》等5类数据产品分析报告的模板，推出“经济运行”“污染防治”“电力幸福指数”多类别的电力大数据指数，用以看经济、看民生、看环保、看扶贫、看运行，充分运用数据活力，打造智慧城市“能源大脑”。目前，电力大数据已被公认为地方服务经济、民生发展的“晴雨表”“温度计”。“示范体”加速提质增效。我们探索出班组建设责任、标准、对标、考评“四大体系”管理的新模式，并以导向、创新发展为驱动，实施数字型示范体建设培育“战略落地示范班组”，刷新班组员工思维模式，优化员工成长成才环境，激活班组内生动力的目标，同时通过充分调动、发挥各专业纵向引擎和各层级横向引擎作用，重点抓好班组基础、安全、技能、创新、民主、思想、文化、班组长队伍“八个建设”，实现了班组管理水平、绩效水平、队伍素质“三个提升”，真正将班组由执行型“细胞群”打造成智慧型“示范体”。
