什么样的领导风格，能够一直不过时？

原创 HBR-China 哈佛商业评论 \z7SkZt,GT  
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许多人一直在呼吁转变领导方法，以满足世界快速变化、不可预测的需求。传统的“指挥与控制”风格被认为已经过时，而更新、更灵活的协作方法已经成为时尚。 S9
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然而，对于今天的领导 者而言，现实比“推陈出新”更加复杂。某些方面的领导工作看似过时，比如自上而下的决策及注重战术执行，但对克服新冠疫情的不确定性却极 具价值。因此，我们没有停留在一个更静态的新兴行为模式上，而是已经发现，传统世界与新兴世界之间的“七种领导矛盾”是更准确描述有效领导力现状的方式。 O1*NzY0Y%-  
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我们对全球1000多名管理者进行的研究表明，过时的是这样一种观点，即，领导 者应该采取一种与其所处的具体环境无关的固定领导风格。单一的领导方式，无论是传统的还是新兴的，都无法应对当今领导 者面临的无数挑战。 4NG?_D5&  
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领导 者需要发展和扩大自己的“领导工作甜蜜范围”，而不是完善“领导工作甜蜜点”。这个范围越广，领导 者就越有成效或者越加全能。 .Pw\~X3!  
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扩大领导能力的范围需要经历三个不同阶段。  S"$m]  
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第1阶段：了解自己 ,|plWIl~  
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认知自我意识。建立领导甜蜜范围的第一步是意识到自己天生的优缺点——即，建立你的认知自我意识。这将为你提供一个你感觉最舒服的基准或默认范围。自我意识的提升需要对外部反馈（无论正式反馈还是非正式反馈）持开放态度，并且注意你难以避免或试图避免的领域，或者注意同事何时不依赖你去完成任务或分配的工作。 k]HEhY  
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一位与我们合作过的领导注意到，他的同事通常会提供给他一些项目，这些项目要求他“深入”利用现有的想法（被称为“采矿者”），而不是冒险与团队一起大胆探索新的机会（被称为“勘探者”）。在收到证实其设想的直接反馈后，他意识到自己需要发展一种更广阔、更不寻常的视野，以在混乱时期提供其团队所需的领导。 Za8#$`zq  
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第2阶段：了解环境 *9c!^$V  
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情境意识。面临干扰的领导 者必须能够理解他们的环境，了解存在哪些特征，以及这些特征对手头任务的影响。这既是在感知世界，也是在领悟世界。首先，你需要以一种现场的、非主观的方式体验特定的情况。接下来，你必须识别环境中的相关刺激因素，并将它们与噪音分开。 /3:q#2'v  
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比如，某跨国快销消费品公司的一位领导发现，她正在艰难地应对几个复杂的问题，这些问题可以受益于更开阔的视角。在她从年度360评价的反馈中得知自己倾向于多说少听之后，她意识到从一个讲述者转变到更像一个倾听者将提高她的领导效力。 u(t#Ze~Y1  
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人际之间和个人内部的情感意识。领导 者需要培养认知共情，即对他们周围之人的情绪认知。这既是一种特质，也是一种技能：虽然有些人天生就有感知他人情绪的较强倾向，但这种技能也可以通过专门的努力和练习来提高。 L^4-5`gj  
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比如，一家消费品公司的多渠道营销总监针对即将到来的活动提出了一个雄心勃勃的计划，但她对团队产生疑虑，她的团队缺乏热情，似乎比平时更加拖沓。她意识到自己过于强调自己的直觉（被称为“直觉主义者”），所以她开始收集数据来支持自己的观点（被称为“分析师”）。部分数据与她提出的计划背道而驰，这最终导致活动做出了一些关键调整。 ;cz|ss=
  
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除了人际意识之外，领导 者还需要培养个人内在意识，或者说准确感知自己情绪状态的能力。我们发现，那些对某种情况感觉到强烈情绪——并倾听这种情绪——的领导 者在使用他们的直觉能力。在理想情况下，这些领导 者然后会将这些内部信号与相关数据所表明的东西进行交叉检查。   >P $;79<  
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第3阶段：扩大范围 m[@Vf9  
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如果你走运的话，在特定情况下最合适的行为属于你的领导甜蜜范围。在这种情况下，行动相对简单。 FEW_bP/4  
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然而，如果情况要求超越你范围的某种行为，那么这个差距就需要弥合。你可以采取三种方法做到这一点。 \$OF1i@
 
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练习微观行为 (N=5.7"T  
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你可以把目标对准那些让你更接近你最终目标的微观行为，而不是采取重大举措来改变你的行为。微观行为是小事物，甚至看起来微不足道，但与你想要前进的方向一致。 TkO[rAC  
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上面提到的多渠道营销总监试图减少完美追求对她的推动（也即“完美主义者”），而更坦然接受速度（也即“加速者”）。因此，她强迫自己在某个特定的时间点做出决定，比如在一天结束之前，无论她是否得到了所有可用的数据。 3^~KB'RZ  
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寻找榜样 `TPOCxM Mo  
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通常，你可以从具有不同能力的同行那里找到动机，他们可以成为你寻求发展和应用之行为的榜样。 9{8GP  
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比如，一位领导着一家航运公司某风险管理新团队的财务主管收到的反馈表明，他发出了太多详细的短期指令（也即“战术家”），而不是描绘未来的长期图景（也即“远见者”）。作为回应，他积极寻找那些他认为有远见的人（无论地位在他之上还是在他之下的人），并力图学习他们的行为。 JiU9CeD3  
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在团队内外寻求帮助 zf>5,k'x'A  
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有时候，就时间和精力而言，努力弥合你的默认风格与最恰当的回应之间的差距会是效率低下的行为。在这种情况下，最明智的行动计划是在现有团队的内外搜寻，以填补差距。 ^F"iP7   
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例如，一家金融科技公司的年轻风险经理意识到，他很擅长调整自己的行为，以适应快速变化的环境（被称为“适应者”）。然而，他的团队经常感到困惑，因为他们不确定可以依赖哪些“常数”。他注意到几个团队成员在基本价值观方面有很强的沟通能力，于是他依靠他们来编辑他所有的内部演示文稿，以便始终有一条“红线”，可以与之前的信息传递相联系（不变）。 \y{Tn@7  
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一套精确打磨的领导技能足以引导一个组织走向未来的时代已经成为过去。新冠疫情告诉我们，与那些能把少数事情做得非常好的领导相比，能够调整自己方法的领导 者表现更好。因此，企业需要能够随着工作环境变化而变化的领导 者，这需要不断提高自我意识、情境智力与情商，以及行为实验，以便扩大其行为范围。 )Cw`"n  
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领导 者需要尝试不同的行为和方法，随着时间的推移学习哪些行为和方法适合特定的环境，并积累新的行为经验。这是一个学习循环，在这个循环中，他们执行一种行为，然后反思情况，了解哪些行为效果好，哪些不好，以及如何为未来改进。 i^!ez5z  

在团队内外寻求帮助

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     领导 者需要尝试不同的行为和方法，并积累新的行为经验。 t^tCA -