如何做流程绩效管理

第一步:取势 /J Y6S  
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这里的取势有两层含义: [3ggJcUgW>  
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一是高层支持 *-.`Q  
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对于目前国内企业发展水平而言,流程管理理念还不够深入,对流程设置绩效指标并有效管理的企业,更是非常罕见｡ s jaaZx1  
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所以,如果计划启动此工作,必须得到公司高层的大力支持,而且是真正地､坚定不移地､持续地支持｡ t$p%UyVE  
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二是选择恰当的时机 x_/l,4_  
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和平年代,上至老总下至普通员工都不想折腾,而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情｡所以,如果想成功推动这项工作,还要选择启动的好时机,像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝 佳时机｡ L_+Fin  
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第二步:成立推动组织 Lpnw(r9Y  
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流程绩效管理工作是一个系统工程｡所以，必须成立一个虚拟组织来协调推动｡毫无疑问,这个虚拟组织的负责人应该是企业高管,组织成员应该是关键流程领域的负责人｡这个组织具体的工作职责是: "4T36b  
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1.组织协调; >{A)d<  
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2.工作策划; 6/p9ag]  
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3.执行工作计划; a3z_o)"   
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4.检查工作效果; X4Uy3TV>  
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5.资源提供; [Z;H=`  
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6.重大问题决策｡ >}C:EnECy  
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第三步:流程重要度分析 a^X% (@Sg  
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有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程｡ y1Wb/ d  
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所以,应该首先做流程重要度分析｡分析的维度有多个,比如客户导向､行业竞争力因素等｡ '!4\H"t  
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完成重要度分析后,还要遵循先点后面､先易后难､先业务后职能的原则逐步实施｡先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开,无论是对于方法论的完善,还是控制实施风险而言都是至关重要的｡ P.=Dd"La  
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第四步:设置流程绩效指标 LJ9#!r@H  
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流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则: ;2MdvHhz1  
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1.全局性｡不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题,而应该跳出部门､岗位甚至公司的框框,站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标｡ V,\}|_GY  
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2.端到端｡不要为了便于考核就切分流程,而应该直接设置端到端指标｡ DGz}d,ie  
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3.客户导向｡要时刻问自己,并确保这是外部客户关心的,而非内部客户一厢情愿｡ 63t'|9^5  
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4.少而精｡一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好,所以,不要贪多｡ "
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第五步:流程绩效测评 hsQ*ozv[)  
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定期对流程做绩效测评是必要的,而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责,常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩｡很多企业常见的做法是只考核财务指标,而流程绩效指标只是作为临时､额外要求大家提升的,这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报｡ >{rD3X"d  
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第六步:流程持续改进 Z%SDN"+'g  
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大部分企业忽视了这一步,认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点｡这绝 对是一个误解,因为流程绩效考核的目的不是为了考核,而是通过定期､客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距,持续优化并提升流程绩效｡ O31.\ZR2  
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这同样是虚拟组织需要主导推动的,而不是让各部门自己去“揣摩”｡ >{0,dGm  

读之受益

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    持续优化并提升流程绩效｡ _4X3g%nXl