传统培训存在学员参与感不足、认知达到率不足及培训转化力不足等三大痛点
职工培训亟需让学习者回归本位
沈洪羽
近日，笔者调研发现，很多企业采用的职工培训是传统的“你讲我听”式培训。但是传统培训，整个课堂是以讲师为中心的，学员只是被动参与者。比如对学员的学习动机并未进行深度激活，很多学员是“为参加培训而参加培训”的被动学习心态；针对不同业务场景和管理情境的定制化案例开发不足，未能引发学员的深度共鸣与经验反思；泛游戏化的互动体验活动看似调动了学员的情绪和活力，但并未撬动其价值共创与行动转化的内在力量。因此，传统培训仍然存在学员参与感不足、认知达到率不足及培训转化力不足等三大痛点。学习的真正主体永远是学员。如何回归“学习者”本位，重构深度参与式学习体验，激活学员内在智慧，促动“旧知”与“新知”的链接与碰撞，从“走讲师的路” 变成“走自己的路”，是重塑培训核心价值的关键所在。因此，培训组织者首先应理清三个重要问题：其一，学习目标是什么，实现学习目标的路径是什么，变量是什么，最终帮助学员解决什么问题；其二，如何让学员通过“自我发现”完成学习任务，需要什么触发机制，需要营造什么场域氛围；其三，学员通过过程参与最终收获了什么，是否能促动其行为改变并产生直指结果的力量。所以，今天企业的培训管理，不仅仅需要更完善的课程体系、更周密的培训方案、更强大的硬件设备和学习技术，更需要构建赋能式学习场域，就是重设学习情境，重构学习体验，让“场”的外在力量激活学员的内在力量，让学习变得更加有意义，并最终凝聚成对学习价值的认同，对工作绩效的促动，对企业目标的达成。构建赋能式学习场域的目的在于创建一种轻松、活跃、自由、开放的学习情境，让每位参训者都有一种主人翁的感觉，都能感到自己是受尊重的，与大家是平等的，自己的经验是有价值的。他们不仅能重新反思自己已有的经验，而且能从众人的经验中获得启示和灵感，从而生成新知识、新经验。那么，如何构建赋能式学习场域？怎样才能更有效？一直以来，新疆能源公司高度重视基层班组建设及一线管理者素质提升。2012年以来，公司组织班组长、科区长培训共49期1800人次。通过不断地复盘经验，培训工作也实现了迭代升级，整体培训效能也达到了更高的层次。其中，以“九环联动机制”为特点的赋能式培训场域构建已经形成了典型范式。
活力机制——调动情绪，激发潜能。实验证明，人的情绪对大脑的反应速度和思维活跃度均有较大的影响。活力机制就是通过各种活力仪式、游戏互动、节目表演等方式，调动学员的情绪和活力，从而提高团队学习的效能。比如每个学习小组都设定一个活力委员，负责课前小组活力仪式的组织与策划，包括喊出团队口号、展示团队风采、组内调情活动等。活力机制的引入，对于课前破冰、团队凝聚、汇智共创等都有着明显的激发作用。
公约机制——团队共建，自我约束。为了更好地完成学习任务，助训师引导每个学习小组建立学习公约，即用简短明确的语句说明本小组为完成学习任务所应该遵循的共同守则，并且要求各小组显性化呈现。比如某小组学习公约共5条：一是不迟到，不早退，准时出勤；二是课间不玩手机；三是积极发言，共享智慧；四是认真做好学习笔记。五是课后进行内容复盘。
不同于以往由培训老师宣布课堂纪律要求并提醒学员自觉遵守，学习公约则要求各小组成员共同商讨、公开承诺、相互监督以确保学习纪律。这种由“我被要求”到“我愿做到”的转变，不仅仅是形式上的不同，更是让学员意识到“学习不是讲师的责任，而是我的责任”。公约机制的建立，强化了学员正向自我引领、自我负责、自我约束的价值共识，同时也激发了学员对学习效果负责的内在动机和意愿。 轮值机制——角色轮换，责任驱动。在培训现场，由训导师引导各学习小组设定5个角色，包括团队组长、学习委员、活力委员、纪律委员、5S（整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）的缩写）委员。在若干天的学习期内，除了团队组长，其他委员均由组内学员进行轮值担当。轮值机制是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现了管理中的平等、透明和民主。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得经验和技能的提升，又实现了管理中的角色体验与换位思考，便于小组成员之间的相互理解、相互支持，形成和谐凝聚的团队氛围，从而提升团队学习效能。分享机制——工友为师，教学相长。培训课堂强调三个学习理念：以问题为师，以实践为师，以工友为师。在讲师的引导和助训师的促动下，鼓励每一位学员积极分享自己在工作中的经验和智慧，基本实现了100%的全员参与。分享的形式不仅仅限于课堂发言，也可以用即时贴的方式把自己的所思所想写下来，并贴在各小组学习园地，实现信息共享。分享机制的植入，不仅实现了思想交流、智慧激荡、情感融合，也为分享者提供了与他人互动、与环境互动的机会，实现了隐形实践智慧的显性化与共享化，有力促进了培训现场的成果产出和价值输出。评议机制——即时反馈，互为点评。“有分享，必有反馈”是培训现场的一个基本规则。为了提升反馈的质量，在培训中导入了小组评议机制。比如对于焦点问题，第一轮，首先要求各小组以集体讨论的方式形成讨论结果，并选出小组代表进行发言；第二轮，各小组对其他小组的发言质量进行评议，典型模式是提出“三个好” 和“三个更好”。“三个好”是价值认可与正向肯定，“三个更好”是改进空间与合理建议。评议机制，强调的不是“评”的结果，而是强调“议”的过程。通过“议”的过程，实现了价值反思与融合提升，这是一个互为借鉴、双向互补的过程。荣誉机制——人本赞许，发现亮点。人天生具有对荣誉以及自我实现的渴求，荣誉是人最高阶段的需求，荣誉也是激励的最高层次。荣誉机制的设立是对个体内在深层心理需求和自我价值的满足。在培训课程中，助训师会引导各学习小组对团队成员在学习中的表现给予荣誉认可。比如通过设计一些荣誉标签，如“创意之星”“学习之星”“赋能之星”等等，引发学员之间相互发现闪光点，并给予正向激励和认可。荣誉机制不仅对个体给予价值认可和正向激励，同时也实现了对群体的感染和影响，从而激活了群体学习动能与创造力。 赛场机制——比学赶帮，团队PK。在培训现场，赛场机制主要是通过个人积分和团队积分的方式，以赛促学，实现对人的内在潜能激活，同时也促进团队之间比学赶帮，共创佳绩。培训赛场的搭建可以是全方位多维度的，比如个人层面可以赛分享、赛创意、赛笔记，团队层面则侧重强调任务完成的协同性及团队汇智的成果质量。“赛”提供了公平竞争与价值呈现的机会，也更加激活了学员为团队荣誉而战的主动参与性，从而促进团队学习效能的倍增。 链锁机制——关系链接，共进共退。链锁机制，即通过责任共担的方式强化关系链接，促使团队成员之间相互提醒、相互监督、相互帮助，增强了团队意识。比如为了确保培训过程不受手机铃声的干扰，要求学员将手机调整为静音状态。为了强化这项规则的遵守，在培训中设计了一个小规则，即“一人铃响，小组扣分”。这项规则的实行，促使各小组成员间相互提醒，有效强化了虚拟团队的凝聚力，也保证了课堂纪律。 积分机制——全程积分，显性激励。积分机制是指运用积分的方式，将学员在学习中的综合表现进行显性量化，从而对学员起到正向引导、正向激励的作用。另外，积分的最终结果也用于培训结束后评选优秀学员、优秀团队的参考依据。积分机制的应用，不仅调动了学员的积极性，同时促进整个培训现场形成了相互竞争的活跃氛围。特别注意的是，在哪些方面设置积分项，是根据学习目标和学员的表现进行有目的激发和引导的过程，最终都是服务于学习效能的最大化。该案例是以学员为中心的赋能“学习场”打造的典型案例。双师教学模式不仅关注了培训内容线和逻辑线，更关注了学员情绪线和场效线；另外，9个机制融会贯通于整个培训现场，回归了学员本位，有效调动了学员内在学习动机和参与感，实现了群体学习动力的深度激活，最终确保了培训效能倍增与价值转化。总之，高价值培训不再是以讲师为中心，而是真正回归学员本位，让每一位参训者充分开启自我心智，激活内在能量，深度参与到学习体验中。如此，才能确保培训价值的高质量输出。
