湖北江汉油田水电分公司工程服务中心内部市场化改革变“等活儿干”为“抢活儿干”（图3幅）
◎李红华 李平
8月份工资到账，湖北江汉油田水电分公司工程服务中心工程一队的副队长柳红山成为“最大赢家”，比收入最低的同事多了近5000元。签完字，排名第二的工程二队队长杨毅心里暗暗较上劲：“9月份一定要多给队里抢几个项目干！”
抢活儿干，在两年前还只是“等活儿干”。从去年起，工程服务中心党支部出新招，在内部试行市场化机制改革，建立内部业务承揽平台，有实力的工程队和有能力承揽的员工可自由组合参与竞争，绩效分配采取两级独立考核模式。简单说，就是工程队的月度绩效，由中心核算工程产值、成本支出、在中心全部收入的占比后核发；工程队员工的绩效，则由各队自主分配。
“刚实行内部市场化的时候，我们还不太理解，毕竟等着中心分配工作都习惯了。”两位队长回忆“改革元年”的情景，历历在目。他们一起盘算，“等活儿干”基本还是平衡分配，市场化就是各凭本事吃饭，而且绩效二次分配权彻底下放，这是个好事啊！
可是，虽然大权在握，怎么用，两位队长犯了难。工程服务中心这套“收入=产值-支出”和“月奖挂钩收入”的绩效考核新模式，怎么把队里自己的蛋糕做大，怎么把蛋糕分好，也就是怎么提高工程产值，怎么节约成本，怎么公平分配绩效人人无话可说，这可是个技术活。“那会儿我们都认真了，跟领导请教，到外单位取经，将前期的工程做案例测算，头皮都想厚了一层，最后通过民管小组集体讨论定下了队一级的‘绩效考核量化方案’，还挺像模像样的。”
考核方案包括个人行为考核、工程业绩贡献、日常工作履职情况等3大项，细化成安全生产、工程产值量、劳动纪律、安排任务、履职情况等14条，所有工作项“明码标价”。每天工程队详细记录队员的工作量，每月统计量化积分，员工的表现不一样，积分自然各不相同，真正做到体现劳动的价值，多劳多得。从那以后，各队就像成立了股份公司似的，人人都是股东，人人都要抢活干，既为队里的大蛋糕，也为自己的小分成。同时两个队优化资源配置、调整生产模式，自由组合在中心“投标”单独干不了的大项目、大工程，完工按比例分成，被他们自己称之为“合作共赢”。这样一来，技术差的没人要，想浑水摸鱼出工不出力的很快就能现原形、犯“众怒”，倒逼着员工主动学技术，认真干好每一项工程。
柳红山就是“技多不压身、人勤事事宝”的典型代表。原本他是有着20多年工龄的外线电工，工程服务中心成立后，他转行干了管工。内部市场化之后，他便表计安装、机械维修、水泥瓦工样样边学边干；变电站除草、光伏板清洗，苦活累活随叫随到。揽到工程项目的负责人都喜欢把他叫上，所以他收入高，中心没人不服。
工程一队队长宋平鼓励员工在业务范围外多参与单项工程、零星工程，减少一切不必要的对外委托。工程材料自己预制，减少材料领取，废旧管材改造加工，做成堵漏“神器”，施工车辆合理使用，将车辆行驶公里数考核到每个项目组。合理调配人员主动承包单口油井信息化施工，工程总产值每月递增10%，提高了全队平均绩效工资600多元。
工程二队在内部市场化实行过程中发现市场化不仅是工资、材料的核算，也是人员管理的核算。合理调整各岗位人数，队长杨毅主动将富裕有技术的人员输出，参加坪北和清河油井信息化两个项目组12人次，为二队创收同比增加21%。
经过一年多的试运行，工程服务中心党支部书记张立涛对于员工队伍的变化感触最深：“工程队内部人人参与管理，人人参与考核、人人参与监督，每个月、每个人的收入都不一样，员工都服气。现在无论是班长，还是班员，不但积极主动学习、取证、干活，成本意识、效益意识也大幅提升。”过去的线务工只干通信，现在电工、泵工都跟着干；过去的电工只干线路，现在挖沟清淤、回填贴砖也都干得有板有眼。过去12个人干的活现在只需要7人，过去完成4口油井信息化设备安装需要3天，现在只需要12个小时。工程队里不知不觉形成了诚实劳动、一专多能、精打细算的班组氛围。今年前8个月，工程服务中心的成本支出比去年同期降低11%，工程产值提高15%。
图1：工程项目组维护水泵电机
图2：工程项目组抢修小区故障电缆
图3：工程项目组维修大口径供水管线阀门
