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主题 : 杜鹃鸟的治班之道
张劲松离线
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楼主 发表于: 2022-12-05  

杜鹃鸟的治班之道

有一种鸟儿叫杜鹃的,春季繁殖的时候,会趁其他鸟儿不备,把自己的卵产在别人的巢里,春季正是所有鸟儿繁殖的季节,大家都忙着产卵、孵化,并不曾在意杜鹃的行为,也就顺水推舟地继续孵化了,更不可思议的是,杜鹃的孵化期较短,在其他鸟儿还没有丝毫动静时,杜鹃鸟就已经开始破壳了,鸟妈妈似乎并不曾发现,继续孵化,甚至还叼了虫儿侍养嗷嗷待哺的雏鸟,早出壳的杜鹃长势自然比身边的其他鸟儿快,等它有些力气时它甚至会排挤身边正宗嫡系的鸟儿,将它们挤出巢穴或挤到一边,以便独享鸟妈妈的宠爱,获取更多的虫儿。
这让我想起了班组建设中,那些别出心裁的“杜鹃鸟”。
换一种方式生存;如果自己不具备一项技能,不妨换一种方式,就像杜鹃鸟不想孵化一样,换一条道一样可以成功,甚至更省力、更快捷;生存是生活的基本要素,也是班组建设中班组长所考虑的首要问题,一个班组要想生存下去,并获得好的生存环境和大家的广泛支持与配合,是需要班组长和大家共同努力的,特别是班组长,在某些问题上的思维往往决定或影响班组的发展和稳定,同样的问题,有的班组长处理的非常恰当,职工拥护,上级支持,有些班组长则不同,这也导致了各个班组间发展的不平衡,其实在有些事情上,班组长适当地换一种方式,效果往往会事半功倍,这就要求班组长在班组建设上不能一意孤行,要灵活;多年前我在公司一个最基层的班组任班组长,那是一个全称为国网山东省电力公司宁阳县供电公司变电运维二班的基层班组,我临危受命走马上任的时候,变电运维二班还是一个全公司“垫底”的班组,不仅在单位排名倒数,班组内部也是问题丛丛,成员间相互推诿、互不配合,资料整理、设备巡视等具体工作开展的也是相对滞后,对班组长的管理更是异常排斥,面对这样一个谁也不愿意接手的“烂摊子”,起初我也是束手无策,非常为难,不知如何下手,甚至多次找领导,要求调整岗位,但最后我还是安静了下来,并开始审视所面对的困难和问题,我发现在这个距离公司来回近百公里的偏远班组里,大家有着各自不同的想法,虽然他们平日里都戏称自己为“乡下人”,干着最朴素的“乡下活”,但每个人也都有自己的一技之长,看来大家需要的不是能力,而是热情,对班组建设的参与感和集体的荣誉感,面对这样一个班组以及我十几年的班组管理经验,我一改以往常规的管理模式,大胆创新,开始推行人性化的“乡下人”管理模式,几年下来,我把这个在领导眼里比香港还难管理的基层班组管理的风生水起,成为了单位的优秀班组,一举扭转了原来人们对该班组的偏见看法,也仅仅用了不到五年的时间,我就带领大家就将管理的所有十几座变电站实现了全面无人值守,班组管理取得了前所未有的成效,由于在公司与班组间不停的奔波,我也因此得了一个“百公里班长”的绰号。换一种思维也许就能挽救一个濒临瘫痪的团队,自古华山一条道是一种方式,条条大路通罗马也是一种方式。
它山之石可以攻玉;别人的巢儿也一样的温暖,如果条件允许,别人也不反对,也是可以借鉴和使用的,正所谓“它山之石可以攻玉”,有些成熟的经验和做法只要利于我们的工作,拿来学习或是使用也是非常可行的,犹如杜鹃借用了别人孵化的经验,一样可以繁衍后代,甚至做得更简洁、更完美,班组管理也可尝试,我做班组长时也常有这样的做法,我们常常称这种相互学习的方式为“交流”,经验也好,教训也好,知道一些,拿来借鉴,是非常好的,前车之鉴可以吸取教训,经验分享可以增长见识,都非常好,我在运维二班任班长的时候就常常会找合适的机会,比如春秋季设备检修、设备的升级改造以及新设备投运等,带领几个值长到运维一班或是运维三班,去观摩他们工作的过程,在潜移默化中学习他们好的经验和做饭,每一次我总能发现一些新鲜的、值得学习的东西,毕竟每一个团队都有自己独有的特点,都有对一件事情不同的见解,是可以借鉴和学习的,几年下来,我逐渐学到了不少自己以往不曾掌握的方式,坐下来我总结出了一整套的管理方式,逐渐形成了具有变电运维二班特色的管理模式,我把这些经验付诸实施,在短短几年的时间里,就把原来一个人人不愿接手的“山芋”,管理的极富特色,一举扭转了先前人们对这个偏远班组的看法,不仅如此,公司的许多班组在了解具体情况后,也相继到我们班组来参观和交流,借鉴一些我们在班组管理上好的经验和做法,这也让我总结出了一些经验,那就是要走出去,把眼光放的长远一些,不要禁锢在自己狭小的空间里,不要天天只面对一个班组,每个人都有自己的长处,这些优点我们是可以改进或是利用的,工作如此,做人如此,班组管理也是如此。
“隔岸观火”也可成为好的班组长。杜鹃鸟的大胆管理和“隔岸观火”的大胆思维也成就了小杜鹃鸟的独立个性,让小鸟在襁褓中就学会了求生技能,一个好的班组长也不必事事都亲力亲为,放手管理也不失一种好的管理方式,给大家有更多的自由空间,有更多的时间和精力思考自己的本职工作,而不是什么事情都让班组长牵着鼻子走,在运维二班时,我们班组管理着十几座不同电压等级的变电站,班组成员也有二十几个,如果每一项工作都需要班组长参与,是万万行不通的,不仅班组长自己会非常累,班组成员间也会非常被动,长时间下去,会形成职工间的惰性思维,到不如放手去干,班组长只需要在关键问题上“点拨”一下即可,于是我通过班务会选出了四名技术过硬、业务娴熟、在职工中威信相对较高的职工,推选为“值长”,将班组长日常管理的内容分解到每一个值长,让他们大胆管理,运行一段时间后,我发现效果很好,即便是我有十天半个月不过问,甚至我长时间休假后,班组运转的照样非常好,所有的工作都按部就班,大家各司其职、各尽所能,逐渐养成了一种良好的工作习惯,而班组长,只需要立在枝头,看鸟儿自由飞翔就好了。
竞争意识更具活力;班组成员间良好的竞争意识是班组发展必不可少的;小杜鹃鸟在成功孵化之后会排斥其他的雏鸟,以便获得更好的待遇,事实也充分证明,的确是这个样子,小杜鹃鸟比其他兄弟鸟儿更早地飞了出去,鸟儿尚且能够如此,一个班组更是这个样子,班组成员间的水平是参差不齐的,大家的想法也是各不相同,班组长除了凝聚大家的向心力以外,引进良好的竞争意识是很有必要的,在评先树优、培训学习、小组长选拔等方面,班组长要掌握好尺度,除了要“一碗水端平”以外,还要鼓励大家积极参与班组建设,在维护班组荣誉、凝聚团队力量、积极提升业务等方面表现突出的职工,要给予适当的表扬或是奖励,在这方面也可实行积分制,在大家的共同监督下,制定良好的规章制度,推行公平公正的竞争标准,让大家在工作中不仅有优越感、自信感,还要有危机感和竞争意识,正所谓“早起的鸟儿有食吃”,要让那些积极工作的人感觉到付出的有价值,而不是让他们既付出又无望,时间久了,那些袖手旁观的职工就会逐渐失去“混日子”的空间和想法,班组就会形成良好的竞争氛围,团队才能凝聚,才能更好地体现班组发展的正能量。
做好“中间人”;班组长作为上通下达的管理者,要做好企业与班组的“中间人”,在班组管理的大概念里,班组长并不是班组最后任务的执行者,是不必要每件具体工作都参与的,否则就没有了“管理”的概念,班组长要及时向企业领导多多反映班组的运行情况并及时向班组成员传达和执行上级的决策和决定,切实做好一个“中间人”,我所工作的班组距离县城五十多公里,和公司各部门接触的时间和机会是少之又少,于是我结合实际,因地制宜,每周都抽出一天的时间,到公司和相关职能部门或领导交流,索要或领取班组必须的物品,汇报自己工作的难处,争取领导的理解和支持,所谓“会哭的孩子有奶吃”,班组的发展就会引起各部门和领导的重视,争取到各方面的支持,工作开展起来就方便多了,这样上下“双赢”的做法也让我们班组得到了空前的发展,短短几年,我一举扭转了原来该班组落后的面貌,一跃成为公司为数不多的优秀班组,班组长做好“中间人”功不可没。
班组建设是一项综合性很强的工作,既需要班组成员间的相互配合,也需要班组长以身作则、创新管理,既需要立足自身业务,体现自己的特色,也需要博览众长、取长补短;在具体工作上,要善于借鉴和积累,善于学习和创新,一个有灵魂的团队,才能让班组的各项工作欣欣向荣、充满活力。

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