山西工人报 h`v T[u~l
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近日,一名班组长对笔者说: “我在班组工作了13年,当班组长也已经8年多了,仍然得不到岗位提升。有时候,我都怀疑自己的工作能力和职业选择。” k:mW ,s|a
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听了这名班组长的一番话,笔者不禁为之一怔。窥一斑而知全豹。这名班组长的状况也许罕见,但不容忽视。 A58P$#)?
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众所周知,班组是企业最小的基层组织。作为班组管理的“指挥员”、职能部室的 “协调员”、制度落实的 “执行员”,班组长可谓身兼数职。日常管理中,班组长既要对下达的各项工作任务进行细化、分解和实施,又要因地制宜合理安排工作班成 9[&q
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员,还要制订相应的措施、方案和计划,以确保各项工作任务安全顺利完成。同时,班组长作为企业的“兵头将尾”,处处发挥着模范带头作用。他们是保证现场安全的第一责任人,是解决技术难题的第一攻关人,是掌握职工思想的第一知情人,堪称企业管理的“多面手”。由此可见,班组长的主观能动性和工作积极性影响着企业安全生产和职工队伍的稳定。 t8lGC R
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企业要高度重视对班组长的管理,既要让他们在本职岗位上有作为,还要让他们在职工心中有地位。一方面,在评先选优中优先考虑班组长,让他们当先进、上奖台、受奖励,让职工学有榜样、干有目标、超有方向;另一方面,要充分考虑班组长的意愿,适时提升他们的岗位层级,充分肯定他们为企业作出的贡献,最大限度激发他们的奋斗热情。此外,还要根据班组长的能力和特长,将他们有序合理地调整到相关职能部室,最大限度发挥他们的作用,让他们以更加饱满的精神状态和更加奋勇的进取姿态完成职业生涯。 "fN
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班组长是企业管理不可或缺的重要角色,让班组长 “有为”更“有位”,才能更好地调动广大职工的工作积极性,有效促进人才队伍建设,助推企业健康稳步发展。