完善以人为本管理体系：扎实向余梦伦班组学习
江苏苏钢集团公司 胡锡成
武钢矿业公司灵乡铁矿 胡昊祥
近日，我们从这几期的工人日报上欣悉，“余梦伦班组用以人为本的管理思路塑造出特有的运行模型：14名员工犹如太阳系的行星，每颗行星的运行轨道虽然不同，但围绕航天事业旋转的梦想和奋斗目标却是那么一致，而每条轨道的交汇和融合处，便会闪现出班组管理的亮点：培养人、提升人、成就人。”
还有更精彩的，这个班用余梦伦班组管理法完善以人为本管理体系，主要内容有：“四个一”目标管理法（创建一个知识共享平台、建立一套管理制度体系、树立一个永保成功的理念、打造一个和谐小家）；“三段助推”育人法（加添燃料“助推”起飞、导引航向“带领”绕飞、承担重任“鼓励”领飞）；“三步跨越”创新法（第一步重基础“倡导‘三共享’”、第二步重效率“要求‘四个一’”、第三步重突破“推行‘五结合’”）。
从这些可人的信息中不难看出，余梦伦班组是继上世纪的马恒昌小组、郝建秀小组、毛泽东号等典型班组中涌现出来的又一个先进典型，如果说后者是中国企业生产型班组中能冲锋陷阵、吃苦打硬仗型班组的典型代表的话，那么，余梦伦班组则是现今中国班组中科技创新型团队的典型代表。
当今的生产型班组也好，科技创新型班组长也罢，在完善以人为本的班组管理体系中，都有一个如何扎实向学余梦伦班组学习的问题。归纳一下，大致有两点：应做到因班与因人、因时制宜；应做到有的放矢、循序渐进。
学余梦伦班组应做到因班与因人、因时制宜。有人会说，我们团队科技含量不高或不明显或少之又少，以及与余梦伦即使有类似情况但不在一个起跑线上、外界的环境不尽相同，为此，因班制宜就越发显得重要。在不相同客观条件下，只要作出相同或超出的主观努力，同样能达到完善以人为本的班组管理体系之目的，从而奉献才干、建功立业。
因班制宜。在学习之初，要针对班组实际。虽然有些班组科技要求没有李梦伦班组那么高，但建制度、铸精神、重细节、堵疏漏等“以人为本”方面却是一致的。可以发现，一个“以人为本”的班组管理体系，不可能一蹴而就，只要因班制宜就能逐渐建立与完善起来。在学习之中，永不言弃。任何过程不可能不遇到阻力，不可能直线上升（可能是螺旋式上升等），同样，学习有时会产生疲劳、一时的迟钝或惰性，那就须休整一下或小结一下，振奋精神、注入邀情，继续向前推进。在学习之后，收获果实，把自己的丰果要与李梦伦班组管理法适当对照一下，找出差距，制订措施，加压前进或负重前进！如果能取得好的经验与硕果也心甘情愿地和盘托出，催化与邀励我们的班组团队前行，为社会和国家多作贡献！
因班制宜中不可忽略因人制宜。因人制宜就是新老员工、生熟操作人手、一般员工与优秀员工等都有不同的学习任务与要求，我们从余梦伦班里就可看得很清晰。
因人制宜中还应注重因时制宜。因时制宜就是在同一个人身上因学习的各个过程的内容与要求不同，也应该根据不同的时段有不同的追求与要领，得法了，就会事半功倍。
这三小点都重视了，我们的班组也就能像余梦伦班组一样，闪现出班组管理的亮点：培养人、提升人、成就人。
学余梦伦班组应做到有的放矢、循序渐进。先统学，尔后选学、精学，再分析阻碍班组前进的原因，制订对策，逐个歼灭，系统完善。
如班组长，作为企业就要配备好，一个班组的班组长极为重要。班组长的人选也是等不来的，要培养、发现或者组织一些活动让大家展现才华，发现可培养的人选，热情地科学地扶持。如余梦伦班的“‘太阳系团队’的良性运行，使团队内优秀的技术、管理人才不断涌现，他们已成为和正在成为中国航天的探路者：中国科学院院士余梦伦、刘宝镛，某武器型号总师王炬、CZ-2C火箭型号总师杨建民、某型号技术负责人陈新民。”
如班组骨干也要合理安排好，让他们在班组配合班组长起引导作用，带邻团队一起跨越新征程。如余梦伦班组“三段助推”育人法（加添燃料“助推”起飞、导引航向“带领”绕飞、承担重任“鼓励”领飞），我们就可借鉴过来，学习某一项技术或完成某一品种的产量与某产品或项目的质量攻关。都可有此及彼、由表及里地学习与运用。
另外，再加打造一个和谐小家的优秀团队，达到既有其名，又有其实的效果。“家”兴的根本，就是人，人若各司其职、各尽其责、各展其才、各显其能、助人为乐，团结合作，一个团队与每个成员就一定能无坚不摧、一往无前、活力无限、风光无限、幸福无限！
[ 此帖被木呆瓜在2011-09-22 22:34重新编辑 ]
