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◆构建内部市场价格体系和市场竞争、运作机制,把成本与每个人的收入挂钩,实现‘岗位增值、员工增收、企业增效’。 # hQ#_7
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◆以岗位责任制为标准,以“货币化结算”为载体,内部运行制度为保障,构建起全新的“商业模式”。 \U?$ r[P
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山东能源肥矿集团在曹庄煤矿试运行的全员业绩考核制度并不是孤立的考核。 Nueb xd
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在肥矿集团看来,“五全”就是要全面、全员、全过程、全覆盖、全动态,因此,全员业绩考核与全面标准化建设、全面预算管理内部市场运行、全面风险管理、全面对标管理是全面融合并相互促进的整体,是五条并行螺旋式攀升的结构管理链条,而全面预算内部市场运行则靠全新商业模式的构建,使老肥矿焕发了新生机。 , S
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每名生产者都是经营者 ~0 PR>QJ
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5月31日,肥矿集团在曹庄煤矿开了三个会,除了全员业绩考核现场会外,还有安全生产会、经营分析会,三会合一,是为了降低会议成本支出,省出资金来进行省外开发和资源储备。而在肥矿集团,四会甚至五会合一,是常有的事。 _=\J :r|Y:
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不但集团公司控制成本、节约支出,各生产矿井、各二级公司甚至机关各部室,都有成本控制指标:控制好了有奖,超出指标就得受罚! DD?zbN0X
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“1块木楔=4个小笼包”,“1根螺纹锚杆=12斤香蕉”,这是全国学习型先进班组长、白庄矿采煤一区员工马保庆所设计制作的“等值节约牌板”。 2}BQ=%E!'
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为强化每名员工的节约和成本控制意识,马保庆对木楔、拉杆、挡矸帘子、锚盘、锚杆、螺纹钢锚杆等易耗材料进行等值换算,把节约由无形变有形,由单纯空洞说教变为形象化的对比。“成本高低直接影响工资收入,成本下不来等于没有工资,节约一分钱,就增一分利。”马保庆在工作面上打起了“小九九”,算起了“成本账”。 :;g7T -_q
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由于体制机制原因,肥矿集团各生产矿井的生产与经营相对分离,区队(科室)之间沟通不畅。去年下半年,肥矿集团决定在白庄矿实施全面预算内部市场化运行,并逐步在全集团推广。“我们的目的就是通过构建内部市场价格体系和市场竞争、运作机制,把成本与每个人的收入挂钩,单位材料费用支出多,收入就减少；材料费用支出少,收入就增加,最终实现‘岗位增值、员工增收、企业增效’。”肥矿集团总经理朱立新对记者说。 C5F=J8pY
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现在白庄矿的每个班组、每名员工时时都有这样的观念,不抓内部市场运行就是不称职,人人都像过日子一样精打细算‘成本账’,事事讲求投入产出,以最小的投入获得最大的产出。 -Gyj]v5y`c
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浮煤是采煤面上在割煤过程中漏下的碎煤,就象收完庄稼留在地里的粮食穗儿。以前浮煤回收不算任务,没报酬,很多人不愿意干。白庄矿提出“每名生产者都是经营者”后,浮煤在员工的眼里也成了宝贝。大家在现场配备了笤帚和铁簸箕,自觉加强工作面浮煤清扫,做到精采细收、斤斤计较。“这一锨炭,价值大约2.5元,相当于2瓶矿泉水,6个鸡蛋。”清扫溜子道的矿工说。 n | M~C\*
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确立价格体系 }t FRl
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构建企业内部大市场 om1@;u8u
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既然推行全面预算内部市场化,那么,就必须有一种衡量、结算体系和标准。于是,白庄矿坚持市场、价值、客户、交换、竞争、契约“六条基本理念”,将全面预算管理内部市场运行延伸到22个基层单位、14个部室,构建起“以二级预算体系为统领、以三级市场为主体、以六大体系为基础、以十大市场为核心”的“23610”运行模式,有力地促进了企业经济运行质量和效益持续提升。 nn?h;KzB
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确立市场主体是全面预算管理内部市场运行的前提,而内部价格体系的构建是内部市场化运行的基础。白庄矿运用市场价格测算法、标准定额测算法等,形成以价值链、结算链为主线,覆盖三级市场,涵盖井下、地面各种产品及服务,“横到边,纵到底”的内部市场价格体系。 %`# HGji)
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据介绍,现在白庄矿已测定包括人工费、材料费、租赁费、电费、服务费、管理费、水费等38000余种内部市场价格。根据产品受益对象不同,他们把市场核算价格分为收购价和交易价,构建起 “全面预算管理中心—各专业市场—各基层单位—各班组(个人)”的内部市场结算体系,做到了一级市场月清月结,二级市场日清日结,三级市场班清班结,全部实行货币化结算。 9sI&&Jg
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白庄矿掘进一区的用电预算月月“吃紧”,眼看着别的区队因为“省电有方”,员工多拿上百块钱的“成本工资”,区长坐不住了,跟技术员、班组长一块跑现场、算数据,将突破口瞄准了大型皮带机“大马拉小车”上。经测算,在保证正常生产的前提下,他们对大型皮带机进行改造,由双电机调整为单电机,去掉了500千瓦的负荷。 |b+ZKRW
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今年1-5月份,全矿预算费用比计划节支1054万元,与去年同期相比节支663万元,其中电耗月节支百万元。 8{f~tPY
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构建全新商业运行模式 y[64O x
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在煤价降、提产空间小、资金形势极度紧张情况下,肥矿制定措施,对成本实行硬性考核,把成本管控作为经营管理的主线,推行预算管理内部市场化,明确了降本目标,本着倒逼成本原则,区分可控与不可控,提出全年吨煤成本同比降低9.3%,同时明确了11个处室降本责任,并交纳成本管理风险保证金——生产矿井、专业处室完不成月度考核和分管指标的,按一定比例扣除单位党政正职、处室负责人的保证金,年底完不成成本控制目标的,不再返还。 sA|!b.q
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“全面预算管理内部市场运行机制的引入,让肥矿集团的员工学会了算大账、算细账,实现了由过去‘干着算’向现在‘算着干’的转变,提高了劳动效率,增加了生产效益。”山东能源肥矿集团董事长孙廷华对记者说。 99YgQ Y]HO
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而若跳出肥矿看肥矿,全面预算内部市场运行机制,实现流程再造,使传统的“计分制”变成了以岗位责任制为标准,以“货币化结算”为载体,内部运行制度为保障,构建起了全新的“商业模式”,全员“既是生产者、又是经营者”。 us7t>EMmB
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商业模式的创新,也使区队由原来的被动管理变为主动管理。“管理靠制度,奖罚有价格”,有效规范了区队管理,杜绝了乱奖乱罚,增加了经济分配的透明度,强化了区队民主管理。中国煤炭企业内部市场化管理专家、中国矿业大学蒋卫东、王建军教授对此高度评价:这一模式破解了全面预算管理和内部市场运行不能渗透融合而存在“两张皮”的难题,解决了全面预算管理不能到班组、到个人的问题。(大众日报) NRI @M 5
