留住千里马--浅析企业如何预防人才流失

        一到年底，各家公司的人力资源部就纷纷陷入了恐慌之中，骨干人才跳槽的噩耗不断袭来，提薪、晋升成了各家企业比拼的法宝，可是年终大跳槽的局面却依然火爆没有什么变化，依赖各种各样的应急措施来亡羊补牢显然已经行不通了。那怎么才能防患于未然呢？ A(z m  
        首先就必须清楚员工流失都是什么样的经过，只有这样，才能有的放矢，找到企业预防人才跳槽的妙方。东方慧博的HR专家通过综合李和米契尔的员工主动离职多路径展开模型和莫布雷的中介链模型，得出员工主动离职过程模型如下图所示。 u ^M'[<{  
        根据过去多项实证研究，采取各种路径的离职者比例分别为：路径1占5%；路径2占6%； 路径3占82%；路径4占7%。从上述对员工主动离职过程的分析，我们发现员工是否最终离职主要受以下五个方面因素的影响。 9TEAM<b;  
        工作不满意是导致89%的离职者产生离职倾向最主要的因素； w8F`RRHEE  
        特定事件的冲击是11%的离职者产生离职倾向最主要的因素，也是导致52%对工作不满意的离职者跳槽的导火索； 'fZ\uMdTx  
        当员工对工作不满意时，没有其他形式的退出机制，只能选择离职； hJ?PV@xy
 
        离职成本不高增加了员工选择离职的可能性； ^~s!*T)\  
        能够轻松获得更好的工作机会也加快了员工跳槽的频率。 H-eHX3c7  
        只要企业从上述5个方面入手，采取针对性的措施，预防人才流失将不再是不可能实现的任务。 )U{\c
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        一、坚持定期对员工进行工作满意度调查，并采取有效的工作满意度提升措施。 eL [.;_  
        由于工作不满意是影响员工离职最主要的因素，如果企业掌握了员工的工作满意度情况，一方面可以明确员工对企业不满意的地方是什么，为如何提升工作满意度提供具体的反馈信息和改进的方向。另外，定期的工作满意度评价，可以监测上一次的改进措施是否有效果，并进行持续的提升。因此，许多跨国大企业每年都要进行工作满意度的调查，如诺基亚、朗讯等。 $)6x3&]P  
        目前比较流行的工作满意度调查问卷不下数十种，其中东方慧博的研究顾问推荐使用明尼苏达工作满意度调查量表，该量表相对而言更适用于中小型企业。明尼苏达工作满意度调查量表对工作满意度的衡量比较完整、全面；而且是从企业的角度、企业想了解的内容出发考察影响工作满意度和企业效益的广泛因素，提供了有关因素的详细数据；另外，它的简化模式，操作非常简单、方便，投入的时间、金钱都相当节省。具体操作方法如下： 7_J0[C!G  
        第一步：设计调查问卷并实施调查 L#fK ,r8  
        针对个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司工作条件和环境等20个方面对员工进行调查，让员工直接填写对其中每一项的满意等级（很满意、比较满意、不满意、很不满意），也可根据实际情况灵活采用不同数量的满意等级。如： vZPBjloT!.  
        你对个人能力的发挥的满意程度是：（请打√）： =+H,}  
        ①很满意（ ）②比较满意（ ）③不满意（ ）④很不满意（ ） Dy{lgT0k  
        第二步：对数据进行分析，以短板原理为原则，从组织和个体层面发现当前急需完善的地方。 :W$-b  
        对上述20个方面的数据分别进行分析，得出员工对各个方面的满意程度。但由于企业资源有限，不可能马上对所有方面均采取措施进行调整和完善，必须分阶段进行。那应该如何取舍呢？其实员工的工作满意度也符合短板原理，它并不取决于最满意的地方是什么？而更多的受最短的板的影响，员工最不满意的地方对工作满意度的影响比最满意的地方更大，因此，加长短板比加长长板效果要显著得多，也就是说，从提升员工满意度而言，改善员工不满意的地方比增强员工满意的地方要更为恰当。 -
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        另外，我们都知道员工的工作满意度都受到员工自己个体特征的影响，不同的员工对各方面因素的感受可能会存在一定的差异，如果都采用同样的方式是无法解决问题的。那企业应该如何选择解决手段呢？ s<5PsR  
        对于不满意员工比例最大的地方才应该采取制度、体系的建立、调整和优化等组织层面的解决手段。 ViU5l*n;  
        对于特定员工的不满意方面与整体不一致时，而该名特定员工又是企业必须留住的核心骨干时应该采取个性化的解决手段。 <:!:7  
        下面以一家曾经在东方慧博咨询过的科研机构A单位为例，近两年其员工流失率均超过30%，薪酬水平虽然居于市场中游，甚至比一般的企业要略高一些，但和某些知名的外资企业相比还存在一定差距。A单位的领导还介绍说，某家知名企业正在挖自己核心技术骨干小张，薪酬比A单位要高接近30%，如果再不进行薪酬体系的调整，估计也留不住了。因此，A单位决定对现有薪酬水平进行提升，以降低员工流失率。但通过无记名的员工满意度调查和关键员工的一对一访谈，发现A单位员工的工作满意度调查的结果却不尽相同。 PmtXD6p3(  
        A单位员工最不满意的地方依次是公司培训和自我发展，不满意比例为88%；公司技术发展，不满意比例为73%；公司政策和实施，不满意比例为51%；接下来是员工关系管理和沟通交流，不满意比例为44%，第五位才是报酬，不满意的比例为41%。薪酬水平并不是最突出的问题，也就是说，提升薪酬水平不是A单位留人最适合的方式。明显我们可以看出，A单位要留住人才，在组织层面急需加强的是人才培养机制的建设和提升组织在核心技术能力方面的竞争力。但员工小张的选择却有些不同，他觉得很不满意的地方有3个，报酬、成就感和个人能力的发挥。如果A单位想要留住小张，就需要一些个性化的手段，像加薪、辅导其进行职业生涯规划、赋予更重要的工作职责、领导的肯定、赞许和重视等有效措施。 Lc
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        总之，千篇一律的加薪、晋升等手段并不适用于所有的企业和不同的员工；只有实施员工的工作满意度调查，才能根据企业的实际情况和员工的实际情况找出人才流失的真正理由，采取针对性措施以提升员工的工作满意度，从而切实降低员工的离职率。 [{zf
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        二、确定特定事件的范围，监控特定事件的动态，并在特定事件发生之前进行辅导或及时采取预防措施。 bQdu=s[  
        特定事件的冲击对63%的离职者最终是否离职产生影响，是除了工作不满意之外对离职率影响第二显著的因素。如果我们能够清楚了解和预测哪些事件对员工离职会产生影响，同时及时关注这些事件的发生和变化，并在事件将要发生之前对可能受影响的员工进行必要的辅导，就能很好的减弱特定事件对员工心理的冲击，让一部分离职者留任。特定事件可以分为以下两个方面： Rpj{!Ia  
        一是员工非工作方面的事件，跟目前的企业和工作没有太大的关系。比较常见的这类事件有：生育、结婚、脱产深造、居住地点的变化、经济情况的变化、家庭成员的变化等。大部分事件对员工冲击的大小跟员工个体特征有关，如家庭观念、个人职业生涯的规划等，这类事件发生后对离职者的影响非常显著，基本上很难通过辅导加以解决，及时察觉事件的动态，并采取必要的预防措施是更为有效的解决方式。以张亚勤猎取HP首席科学家许峰雄为例，微软设在美国总部的研究院曾邀请许峰雄加盟都被拒绝，但由于许峰雄太太是一位投资商，希望到北京来做生意，却一下子使许峰雄离开硅谷成为可能。 #P {|7}jk  
        二是组织和工作上的事件，比较常见的这类事件有：裁员、组织结构调整、职位调动、企业兼并、绩效考核、薪酬调整、业务流程重组等，这类事件的发生主要通过员工辅导的方式降低冲击力度。特别是一些较大的、突发的、没有心理准备的负面冲击，更要加强对员工辅导的力度和频率。以飞利浦中国推行BSC为例，在正式实施之前飞利浦中国用了近3年的时间对集团公司和在中国的30家合资及独资企业、60多个办事处的1.8万名员工逐层进行辅导，这种辅导工作到今天还在进行，其人力资源部门随时为管理层、部门负责人和员工提供相关的咨询。 ;,xM*  
        东方慧博的专家建议企业在预防特定事件的冲击上可以采取以下的一些措施： s\
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        加多员工家庭与公司的联系，尤其与员工配偶之间的互动，一方面可加强对员工家庭情况的了解，另一方面也能够获得家庭的支持，切实降低非工作事件的冲击。如举办员工及其家庭成员共同参加的集体活动，如儿童节、重阳节的活动、夫妻度假等；在福利的设置中增加适当针对家庭其他成员共同享有的项目；如设置家庭日等； /Eu|Jg=I  
        提前为后备人才指定导师，给予其生活和工作两方面的指导，建立起其与导师的信任感，便于及时了解其心理变化并针对性的提供辅导；
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        在发生组织变动时，要提前采取分层辅导和以点带面的方式，逐步推进，在获得中层管理人员和核心骨干的支持后，再全面推进。  p+-IvU  
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        三、及时监控员工对工作不满意的表现，建立多样化正面的引导退出机制。 o* e'D7  
        当员工对工作产生不满意后，他需要将其表现出来，如果缺乏正确的传递渠道，员工就会自己采取一些负面的表现方式，比如说开始消极的对待工作、迟到、早退、懈怠、工作上的失误增多、绩效下降等等；当然也有小部分员工选择正面的表现方式，比如说向领导提合理化建议等。而当这些现象出现的时候，企业就应该及时警觉，员工已经对工作不满意了。 DH)E9HL  
        这时企业有3种应对方式，一种是打压，一种是不管，一种是疏导。打压的方式可能导致员工反弹更大，负面的表现越来越多；而听之任之，只能让员工的不满意程度积累得越来越高；企业在面对员工对工作不满意这泛滥的洪水，与其堵而抑之，还不如疏而导之，也就是说，只有疏导才是正确应对员工对工作不满意的有效措施。那企业可以采取哪些具体的引导措施呢？东方慧博的HR专家认为以下两种措施比较简单有效： D#[<N  
        建设完善的员工意见反馈机制，比如说多种形式的沟通渠道和定期的沟通制度等，让员工能够随时、甚至能够跨层级的提出自己的看法，并及时给予回馈，通常采用的方式有会议、意见箱、内部论坛等。以上海波特曼丽嘉酒店为例，2003年其员工对工作的满意度高达97%，其中非常重要的一环就是波特曼丽嘉酒店非常有效的沟通制度--每天的部门例会、每月的部门大会、每月随机的下午茶会等，员工可以向不同层级的管理人员--部门主管、部门总监、人事总监反馈问题。 lkJe7 +s  
        给予内部调动的机会，部分员工对工作的不满意可以通过内部调动来解决，尤其规模较大的企业和区域分布广泛的企业，可以通过转换岗位、转换工作地点、转换上司等多种方式实施。 5=1Ml50  
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        四、增加离职成本 cGlpJ)'-{  
        离职成本分为硬成本和软成本，所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用；软成本主要指员工离职的机会成本，例如公司在激励措施上的经常性培训、关键岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等政策。一旦其离职后，这些待遇也相应烟消云散，员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。在具体操作时要注意软、硬成本的有机结合，通过软成本方面的设置，巧妙地减少硬成本方面制约措施给员工的不良感觉。企业经常采用的一些措施有： |gU)6}V@  
        对掌握公司核心技术的专业人员要签订竞业禁止协议，缩小其跳槽后的就业范围； CD4@0Z+  
        调整薪酬发放的方式，对一定比例的薪酬适当拉长发放周期，但要注意所占比例、员工的接受程度和法律风险。如某制造公司采取滚动的、团队式奖金发放方式，按团队成员总薪酬的20%计提，建立团队的奖金池，每年终对奖金池进行10%的增值，然后再根据规定比例对当前的团队成员进行发放，第一年年终为奖金池的60%；第二年之后比例上升为80%。 Z_mQpt|y  
        丰富薪酬形式，可在核心员工的薪酬组合上适当采用虚拟股权的方式。如某IT企业的员工在满一年后均享有一万元虚拟股权，即年终对应金额的分红。之后每满一年虚拟股权增长25%，一旦离职虚拟股权就不再存在。 2"WP>>b80  
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        五、加大员工在市场上获得工作机会的难度 *DvQnj  
        员工获得其他工作机会的难易程度则取决于员工与其他工作机会之间的信息对称性，但由于网络的普及，企业想要从信息渠道的不对称上着手越来越难，而形成信息内容的不对称性相对而言更为容易。 i/PL!'oq  
        降低工作内容的行业通用性，在进行岗位体系设计时，保持一定的与行业内相同职位之间的差异性； 1/%5pb2\  
        降低履行关键职责所需资源的集中度，将其分解到不同岗位上； onm"7JsO'  
        减弱市场吸引力，宣讲公司在人才竞争上的比较优势（特别是与行业内的竞争对手相比较）和改进的地方，使每个员工都深入人心。 Ql"~ z^L  
        “千里马常有，而伯乐不常有。”想要留住千里马，就要求企业的人力资源部门能够成为会相马、养马、训马的伯乐。东方慧博的HR专家和研究顾问认为通过采取以上五种措施，就可以有效地预防企业的人才流失现象出现，成为伯乐并非难事。 CtZOIx.;|  
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学习了

五条栓马绳，深刻学习。高、精、尖、小人才到哪里都受欢迎。