[克劳士比] 质量管理思想-零缺陷

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    在管理咨询界，克劳士比是以其思想和写手出名的。他大约每周写一篇文章，每年出一本书。更令人惊讶的是，这位多产的质量管理名师的著作多半畅销。有人戏言说：拍电影找斯皮尔伯格，写书找克劳士比。 bOFzq>k_  
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    在克劳士比的著作中，他用独具风格的克氏语言来阐述自己的质量管理思想，提出了不少新概念。比如，他提出了质量管理进程划分的五阶段、质量改进的十四步、质量改进的三要素等等。然而，贯穿克劳士比整个思想核心的，依然是他那著名的零缺陷质量管理思想。“零缺陷”显然已经成为克劳士比在质量管理领域的logo（品牌）。 <gkE,e9  
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    零缺陷管理 Yi*F;V  
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    零缺陷管理又称无缺点管理（ZD，Zero Defects），它以抛弃“缺点难免论”为前提，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。克劳士比在上世纪60年代初就提出了零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动，后来传到日本，在日本制造业中全面推广，使日本的产品质量迅速提高，继而扩大到工商经营的所有领域。 K8;SE!  
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    中国专门研究零缺陷管理的学者杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。所谓一个中心，就是指零缺陷管理本身。具体要求是第一次就把事情做正确。每个人都坚持一次性完成工作，就不会造成返工和浪费，不让缺陷产生也就意味着不会把问题带到下道工序或其他岗位，那么就可以减少处理缺陷和失误造成的成本，经济效益也会显著增长。两个基本点指的是“有用的”和“可信赖的”。“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，判断是否有用，不是站在自身角度而是站在客户角度，看的是最终结果而不是阶段结果。但是，有用不等于可靠，而不可靠又会影响有用，这就需要“可信赖的”。零缺陷管理追求既有用又可靠的结果。任何组织的目的都是为了满足某种需要，三个需要包括客户的需要、员工的需要和供应商的需要。客户的需要是终端，没有客户就失去了组织存在的意义。三个需要形成了一个价值链，必须统一看待。 iZ-R%-}B  
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    在克劳士比的零缺陷理论中，他依然强调质量管理“预防胜于救火”的理念。克劳士比认为，质量来自于预防。这里所说的预防不仅仅指预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户的潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务。因此，零缺陷管理强调预防控制前置，过程控制押后，第一次把事情做对，符合对顾客要求的承诺。克劳士比的预防过程包括：确定产品或服务的要求、产品或服务的开发、收集数据、把数据与要求进行对比、采取行动以获得结果等。克劳士比指出，这是一个持续的质量改进过程。 w`)5(~b  
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    为了能形象地理解零缺陷的概念，美国的质量管理学者哈林顿（Harrington）在一次讲座中是这样解释的：他让大家拿出纸笔，喊开始后大家就在纸上写自己的名字，写好后举手，结果听众在3秒钟之内就写好了。然后他又问：有没有写错的？听众回答没有。他说：“very good！这就是零缺陷，各位都可以成为美国零缺陷协会的会员了。”话音刚落，就引来一片笑声。但哈林顿话锋一转：“你们在3秒钟之内不出错，但能不能在3分钟、30分钟、3小时、30小时、3天、30天……之内不出错？这才是零缺陷追求的目标。”哈林顿的提示，正是零缺陷理论的应用问题，即时间、空间和对象的有机结合。 `$B?TNuch7  
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    再进一步，哈林顿强调，零缺陷理论的精髓理念是：99+1=0。也就是说99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。 -WlYH
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    树立零缺陷理念的要点，是向传统的“错误难免”观念发起挑战。它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。各个步骤的具体做法，则要根据不同企业的自身特点和情况，找出最适合自己的操作方法。 #1DEZ4]jjY  

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    零缺陷管理的思维角度，与戴明和朱兰的管理思想类似。零缺陷理论是一种自上而下全员、全方位、全过程的质量控制理论。克劳士比非常强调个人在组织改进中所扮演的角色，以便让组织中的每个人都参与到质量改进中来。他认为，要建立一种预防性的企业文化，培养大家“以改进质量为己任”的积极态度，激发每位职工做好工作的积极性和创造性，达到“第一次就把事情做对”的目的，增强职工消除缺陷的信心和责任感，使每个职工都形成“我就是主角”的观念，从而明白自己不仅是企业生产者，也是质量检查者，同时又是管理参与者。 Y 3BJ@sqz  
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    除了指出员工在质量改进中的作用外，克劳士比更为强调管理层的作用。零缺陷管理的成败，取决于管理层对质量的认知和态度。他指出，在管理者当中普遍存在着这样一种态度，即相信错误是不可避免的，并且是企业日常经营活动中很正常的一部分，人们应该学会如何与错误为伍。实际上，正是正式管理层对错误和缺陷的容忍态度，制造了绝大部分管理上的问题。比如，对时间计划表的坚持超过了对质量的坚持，那么时间计划表就成了工作的核心，而质量则成为陪衬。因此，克劳士比提出，零缺陷管理不是自下而上的驱动，最重要的是自上而下的推动。 @M5+12FYt  
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    零缺陷管理还要注重各个部门的衔接。100%意味着整体上的质量，这就要求所有部门都以零缺陷理念为指导，工作人员能够彼此信赖，一个部门送交另一个部门的东西必须与原先的承诺相符。做到这种衔接，需要形成上下工序之间协同加合作的机制，明确规定每个部门的职责界限，并在合作精神指导下建立协同关系。对于交接中出现的问题，由上下流程共同承担。因此，零缺陷理论的要害之一，就是有效解决部门与部门之间的灰色地带以及工序流程交接中最容易出现的问题，避免互相推诿和扯皮。 N}?|ik
 
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    克劳士比提出的零缺陷理论，尽管也有具体的方法和措施，但追根溯源，是要从思想的高度去认识质量，改变人们的观念，让意识去影响结果，并用这种思想去寻找控制结果的方法。因此，在某种程度上，零缺陷并不是一种具体的质量管理方法，而是思想上的一种质量标准。它不仅是经营之“器”，而且是经营之“道”。要掌握克劳士比零缺陷理论的真正内涵，需要把它同以往的最优化理念区达到开来。所谓最优化，是以完全理性为前提的。而零缺陷理论承认了理性有限，并不追求乌托邦式的完美无缺，从而把零缺陷置于可实现的情景之下。究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。 -G~]e6:zD  
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    克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。 a)QT#.  
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    原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。 .gx^L=O:  
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    传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。这个标准就是顾客的要求。所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。过低顾客不能接受，过高则浪费资源。因此对质量定义达成共识十分重要。为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。 h;gc5"mG  
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    原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。 _;j1g%  
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    传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。 *[Z`0AgP  
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    原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。 R| ?Q&F_$  

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    传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为, 工作标准必须是零缺陷。克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。 djdTh +>28  
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    原则四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。 >K
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    在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。“不符合要求的代价”是指所有因为在第一次没有完全做好或做对的情况下而产生的多余行动和多余花费。衡量质量的方法不是用指标来评定，而应该用“质量不合标准的代价”来衡量，代价越小，质量就越高，反之就越低。 ~)U50.CH  
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    克劳士比提出的“质量管理四项基本原则”最大的贡献在于，它帮助人们转变观念。即把原来那种质量提升必然伴随着成本上升的观念，转变为质量和成本并不互相影响这一观念。根据他的理论，零缺陷由于减少了不符合要求的代价，当质量上升时，成本是降低的，因此，质量是没有经济成本的。这个推理产生了克劳士比的一个著名推断：“质量是免费的，但它不是礼物。” Z<nNk.G  
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    除此之外，克劳士比强调对质量的完整关注。他曾经有一句名言：“财务是组织的血液，质量是组织的骨骼，而关系是一个组织的灵魂。他们是一个整体，不可分割。这就是我所谓的完整性。”因此，他把自己的指南命名为“完整的质量管理制度”。他甚至不屑于人们称他为“全面质量管理大师”。他认为，质量管理就是质量管理，本来就不存在“部分”质量，强调全面也就没有意义。 NN*L3yx  
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来源：《管理学家》    作者：郭鹏 杨柯