0)Y bI! .. 李明林 的文章
8pLBt : 如何减轻职场妒忌心理
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文章分类: 职场经验
t<uYM 标签: 职场启示
fBBa4"OK= 8$ xPex~2 l>lW]W JGiKBm ; #Z =tJ O9v_y+M+M 妒忌这种情绪广义上可定义为因他人胜过自己而产生怨恨，往往伴随着想要夺取或破坏对方优势而产生的忌恨心理。妒忌是最难被发现的一种情感，至少在职场中是这样。因为研究者表示，雇员们在接受调查和问卷时一般拒绝承认他们会妒忌同事。正如沃顿商学院运营和信息管理学教授莫里斯•施韦策（Maurice Schweitzer）所说，“我们不会轻易表达出妒忌。人们也许会告诉你，他们今天心情很糟。但他们很少会告诉同事自己的妒忌之心。所以人们往往很难意识到妒忌其实无所不在。”
Mr+@c) < V\Y@Ei+ 职场上妒忌之心盛行。当某同事获得更多加薪、得到更大的提升，或是平步青云，某组员分得特定项目里更多的资源或有更多机会接触到领导，亦或是某一同事口才甚好，文笔超群甚至仅仅只是比其他人更聪明一些，这些人最终都会成为妒忌的对象。
7 RU}FE ~:;3uL s,8 那究竟是什么招致了职场妒忌？人们会如何去应对妒忌？领导们又该如何去处理职场妒忌？心理学家们定义的“恶性妒忌”和“良性妒忌”又有何区别？
9L%I<5i G @!z$ ■同事间竞争
MgnM,95 2. }R 施韦策（Schweitzer）说，妒忌“无所不在”。但有时经理或领导的行为会加重妒忌心理。例如，举办工作竞赛或发放“每月最佳雇员”奖励。“妒忌之所以产生，是社交媒体和我们喜欢收集比较信息的心理在作怪。”“我们也许觉得工作晋升实属稀松平常，不应该是我们和别人之间的隔阂。但如果晋升发生在周围同事身上，人们就会对这一信息产生更多想法，妒忌之心便油然而生。”
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E1Tb{' 沃顿商学院领导力项目执行主任杰夫•克莱因（Jeff Klein）说，企业文化如果是以公开某些业绩成果（比如说销售目标、月产量等）为中心的话，那么这个企业也会孕育出妒忌文化。“危险就在于，从职业竞争到人际纷争，人们会处处妒忌他人。”
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U0 他还说道，大多数的组织会“通过竞争和合作的动态机制管理不同小组，它们以金钱和人才为目标，也喜欢吸引眼球、获取赞助和其他无形的东西。真是这些竞争导致了妒忌的产生。”
?<X(]I.j TL= YQA 北卡罗纳大学凯南—弗拉格勒商学院教授席穆尔•梅尔瓦尼（Shimul Melwani）也同意以上观点，她说：“职场妒忌普遍存在。因为很多人和我们一样需要和同事一起在小组里工作。但资源有限，大家互相竞争。事实上我们在很多方面都会进行比较。”“如果你和别人在很多方面都很类似，”你很容易就会在这些方面进行比较。
RK d u]C` 6)> 梅尔瓦尼接着说，研究者称妒忌为“最具有破坏性的情绪之一，因为一旦你感到妒忌，就想抢夺别人占有的东西。为此你会超越本应遵守的界限”。这些行为有时是“有害的举动”，包括暗中削弱同事的工作能力，比如说拒绝分享重要数据或是故意提供错误数据或是诋毁同事名誉，在会议中压制对方、散布谣言等。
O(2 cW Q BOlAm*tFt i< (s}wg QrD o|GtE t$& Qv) ,lY aA5&I Q+|{Bs)6i1 ■生活是不公平的
k>4qkigjc OQ/<-+<w 促使我们做出这些不当举动的原因是觉得自己受到不公平对待之后的补偿心理。因此做出有害行为是为了寻回公平感。
X CB?ll*^ r'/;O 圣地亚哥工商管理学校教授詹妮弗•穆勒（Jennifer Mueller）曾和别人合著过一篇文章，题为《感知到的不公正将加剧还是减轻与妒忌相关的员工之间怠工行为？》，她和合著人约奇•科恩•卡拉什（Yochi Cohen-Charash）总结出，更深程度的嫉妒和不公平感事实上会引发更为严重的有害行为，特别是那些拥有“强烈自尊心”、自我价值感极强和对自身能力很自信的人。
OL59e %X ofc.zwH 穆勒指出，“设想下你的主管为你的同事加薪，而你却被排除在外，并且你觉得加薪理由并不充分，你会设法打压这位同事，表现出自己的敌意。”对那些自尊心强的人而言，“这是自恋效应的体现，你会觉得加薪加错了人，而且认为自己的表现应当受到奖励，所以应该加给自己，甚至是加更高的数额。”
,reJ(s HCA{p R` 施韦策（Schweitzer）引入三个因素解释妒忌来源：第一，某人在比较中处于下风，“别人比你表现更好。这时过程公平不公平不重要。即便是公平的过程妒忌依旧滋生。”第二，必须是嫉妒者在乎的领域范畴，比如说职位。“当人们追求事业成功时，他们的身份地位和职场表现直接挂钩。”第三，必须有“比较对象，比如说坐在你隔壁的或者和你同时进入公司的同事。这时妒忌心尤为旺盛。”在咨询公司和投资银行中，拥有类似资历和同等能力的人往往同年进入公司，他们经常被拿来比较。这些都是会滋生妒忌的典型场所。”
-ML6d&cm B,$l4m4 一篇题为《更好即是更坏：妒忌和利用欺骗》的论文重点关注了妒忌在协商中产生的影响。施韦策和合著人西蒙•墨兰（Simone Moran）写到“当嫉妒者的目标对象恰恰和其本人很接近，当嫉妒者遭遇挫折时，当他将这种待遇差异归于不公时，他的妒忌尤为强烈。”
&znH!AQ0 HgBJf~q~U 施韦策和合著人詹妮弗•邓恩（Jennifer Dunn）以及尼科尔•鲁迪（Nicole E. Ruedy）在一篇题为《两方面的伤害：社会比较如何伤害情感信任和认知信任》的文章中指出，一些机构还是“希望雇员和那些与自己在职位和薪资上构成竞争关系的同僚合作并信赖彼此”。作者认为，许多机构“会定期对雇员进行评比”，比如说，划分等级或是公开表扬具有特殊贡献的人。该论文引用的一项研究成果估计，超过60%的机构采用了竞争奖励制度。“雇员喜欢拿自己的成就和同事们比较，且不论经理们的正式评估，他们自己私下也会横向比较。”
n[xkSF^) $BN15x0/:~ 其他研究者还指出妒忌的其他特点。西北大学凯洛格商学院教授雷文•汤普森（Leigh Thompson）在一项实验中发现，与外部机构相比，在同一机构工作的人们更易产生妒忌心理。她说，这意味着“如果一个人妒忌隔壁办公室的同事，他不会倾向于与其合作”，这一行为最终会导致两败俱伤。汤普森接着说道，更重要的是，机构作为一个整体，一旦组员互相妒忌，整个团体都会受到损害，“因为团体的核心在于彼此受益，互相学习，从而达到整体大于部分的效果”。
+\`vq"e W@L3+4 北卡罗纳大学的梅尔瓦尼（Melwani）还提到了其他会引发妒忌的因素，包括追求权力和社会地位的欲望。“情商低的人在遇到分歧时往往缺乏寻求折中方案的能力，他们比常人善妒，压制不住妒忌之心。”
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:0 梅尔瓦尼说文化也被认为与妒忌密切相关。“一些文化促使人们妒忌。在美国和西欧的一些国家，他们对个人相当重视。妒忌被认为是带有毁灭力量的情绪。你很少会当面别人表达你对他的妒忌。”在很多其他文化中，包括中东和部分东南亚国家，“妒忌是生活的一部分。人们会佩戴邪眼挂件来驱逐消极想法，”她说，她的很多学生“会说在他们国家，他们从来不表示出快乐，因为不想别人妒忌他们。在解读妒忌和妒忌行为上，文化发挥了重要的作用。”
T*2C_oW R5Yl 1 ■“通往成功的康庄大道”
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h 妒忌，尽管对职场生活造成不利影响，但如果雇员能把对成功同事的妒忌转化为激励自己向上的动力，妒忌就是建设性力量。“当人们明确了通往成功的道路后，他们就会激励自己更加努力地工作。”施韦策说道。“他们也相信自己能够做到。成为每月之星，获取晋升，圆满成销售业绩。当人们觉得上升机会被剥夺，或者职业前景不明朗时，此时妒忌会带来毁灭性的后果。”
ul7o%Hs 3EFD%9 n 梅尔瓦尼认为，雇员对主管的妒忌是一种良性的妒忌。“你的妒忌对象不一定非得是管理者，也可以是和你职位不同的人、比你先加入公司的人，或者是由于某种原因让你感到尊敬的人。那么你就会觉得，‘我真为他感到高兴，真希望我也能像他这样。’良性的妒忌有积极的激励作用。”
m/&i9A 4\X||5.c 汤普森（Thompson）著有《创造性阴谋：突破性合作新法则》一书，他说，如果人们能够摆脱“不良情绪或是跳出原有的成功领域”，他们的妒忌也是良性的。“我们称之为‘自我肯定’。这是在提醒你，你并不是微不足道的。”在一些情况下，妒忌甚至是“警钟”，提醒自己此时的“你还不在事业的巅峰，或是潜力尚未得到充分地挖掘。现在组里有新的高手出现，我必须激励自己积极进取。”
|fsm8t <~8 -*VKlZ8- 汤普森补充道，我们回到社会比较这一观点上。比如说，与某公司首席执行官的比较“就是一种向上的社会比较”；而将自己和贫困的群体相比的话，则是“向下比较”。而在“横向比较”中你会受益最多。如果你和组织中某一与你旗鼓相当的人进行比较，“而非与比你级别更高的人比较，你就能找到提高自我的机会。”
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MlO-+}`_+ ■清楚自己的角色
4 |J[Jdj ; ~ 4k7Uz 尽管妒忌很难被衡量也更难被压抑，领导仍然有办法逐步减轻一些消极影响。沃顿商学院管理学教授马修•比德威（Matthew Bidwell）说道，“最明显的方法就是尽量最大程度地减少团队里的不公平感。”如果组员们水平参差不齐，这样也会造成一些问题。结果可能是大家都感到了强烈的不公平。但是如果人们觉得奖励分配过程基本是透明公平的，妒忌情绪会得到缓解，还能激励组员提高业绩。
jjOgG-Q jdRq6U^ 克莱因（Klein）建议领导应该强调“一个组织的集体目标，就是雇员们都能够和他人分享并作出贡献。当组员们都只关注自我的团队目标、不太重视整个机构的战略和目标时，妒忌的情绪会更为严重。因为他们心里想的是‘我们’和‘他们’。而事实上，他们心中应该只有‘我们’。”
;Kxbg>U OTvROJP 克莱因补充道，对许多人来说，竞争具有激励作用，“但我不知道这和组织内部团结也有关系。如果一个组织内的不同组别能团结起来共同面对外部竞争，不再窝里斗（比如可口可乐和百事可乐），也不搞内部分裂，人们照样能获得同等的兴奋感、产生同样多的肾上腺素，而且还避免了一些毁灭性后果。”
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$[tX6l ]o.vB}WsY 梅尔瓦尼称那些妒忌自己同事或是中伤过他人的人“之所以这么做，是因为这样让他们感觉更舒服。我们相信他们通过这些途径发泄自己，是因为觉得这样能帮助他们应对妒忌，但事实并非如此。发泄只会让情绪更糟糕”，甚至可能更具毁灭性。从文化范畴上看，组织领导可以通过改变组别和雇员评价方式来改变现状，“比如说，将集体利益最大化，将自我利益最小化。”
\9c$`nn ,+/zH'U} 穆勒称还有另一种方法，那就是管理者要做到“在程序或是个人感情上公平对待雇员”。管理者为雇员加薪可能会招致他人的妒忌情绪，所以他应该将决定加薪的理由解释清楚。“而且理由不能模糊不清，必须有评判的公正标准。”施韦策说，晋升也要采用同样的方式。事实上，只要领导者制定出雇员晋升的明确标准，是可以控制妒忌问题的。
;|ub!z9GG >G)qns9 其他专家给出的建议还有：要求公司表现好的职员为其余雇员提供指导，因为后者可能会对前者的成功产生妒忌；建立职位和团队轮岗制，这样没人会觉得自己只能处在一成不变的职位上并对全组发挥着不太重要的作用，并且鼓励那些可能会被嫉妒的同事经常赞扬其他同事。
`{<f rB@ pck >;V 如果妒忌因为人们的相互比较而产生，那么脸书、推特、邻客音和其他网站就是这些人的天堂。“我们彼此联系紧密，知道自己适合什么，彼此做了什么，尽管这会让我们觉得痛苦。”施韦策说道。“这都是真实的感受。但社交媒体会让情况变得更糟。因为我们获得的信息是不完整的，人与人的比较会更具偏向性。每个人都会自我选择信息。人们喜欢分享自己的成功而非失败。”
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io @9 8; VWY\ 施韦策说那些刚面临失业的大学室友不一定会把这件事情传到脸书上。“那些刚获得了普利策奖或发行了自己的电影或是买了维京烤炉和特斯拉汽车的人才会这么做。这些网站之所以吸引我们，原因就在于，只有比较才能知道自己做得有多好”。
H>7dND 2; kN9yO5 h7 比德威又引用了戈尔•维达尔的另一句话：“每次看到朋友获得成功，我就会更加垂头丧气。”从这一点来说，比德威认为：“把时间花在浏览脸书上面的确是有害而无益。
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