一、现象分析——鞭打快牛何时休 +%yfcyZ.
在给企业的咨询过程中，我们发现很多企业都存在鞭打快牛的现象：很多业务骨干往往是越能干、承担的任务就越多，指标层层加码，去年超额完成，今年继续提高指标，结果经常是由于任务难度大，工作量大，让快牛不堪重负，没有喘息机会。相反，能力小的慢牛任务相对较小，工作轻松，干的少，干的不好也没什么处理。而很多这样企业往往存在着重罚不重奖的情况，错的多罚的多，快牛们干的多，犯错几率就多，多做多错，少做少错，能干的反而不如少干甚至吃闲饭的收入多。 j4gF;-m<
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二、危害阐述——快牛变慢牛、撂挑子 _{I3i:f9X8
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鞭打快牛的危害是显而易见的，一方面造成“快牛”有颇多的怨言，责权利不对等，有压力没有转化为动力，结果压力成压抑，快牛们就会“很受伤”，干工作瞻前顾后，不敢迈步；更有甚者，长期的鞭打让快牛产生逆反心理，不少快牛干脆撂挑子走人，俗话说，流失的都是人才，而这些企业需要留住的快牛也正是竞争对手想急于雇佣的人。他们一走，不仅削弱了企业的实力，更增强了竞争对手实力，给企业造成双重的危害。 fInb[
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同时，鞭打快牛，快牛辛辛苦苦干活，而慢牛悠闲自得的吃草，快牛就会产生“我也不干了，我也吃草”的想法，怎么鞭打也不干了，人们都会渐渐向慢牛们看齐，这样公司形成了非常不好的企业文化，而这种文化一旦形成，在短时间内是很难改变的，整个公司就会慢慢失去了前进的动力，甚至逐步被社会淘汰。“鞭打一个人，影响了一大片”。其他想成为快牛的人也跟着心寒，说不定也起异心，伺机而去。 ry`Ho8N
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三、激励原则——快牛就该挨鞭打 <'y?KiphL
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从另一方面说，快牛作为业务骨干，是应该挨鞭打的，企业给有能力的人压担子，给他高目标，让其积极接受挑战，这样更有利于发挥他的潜能；同时，让快牛明白自己还存在差距和不足，让他有一种危机感，促使他更快速的成长。因此，鞭打快牛可以更有效的发现人才，为公司培养干部和接班人。但同时，付出之后应该有回报，要让快牛甘愿挨鞭打，就需要增加对他们的激励，满足他们的需求。光鞭打不激励，快牛肯定都会跑光的。当然，目标任务要适中，要是让快牛累的爬不起来，激励也失去其价值。 n9W(bG o
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美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现，没有得到激励的员工通常只能发挥其能力的20%—30%，而当他们受到充分激励时，他们的能力可发挥至80%—90%，发挥出原来三四倍的能量。古人云，“赏一人而万人悦之，赏之”，公司通过对快牛的激励，让真正努力的员工得到最好的回报，使工作表现最好的员工成为最满意的人，这些快牛就能发挥最大程度的潜能，其他人都想成为快牛，慢牛们会感到强大的压力。人聚财聚，人散财散，稳定了骨干员工，就是稳定了财富，稳定了企业，激励就会强化和鼓励企业的持续高绩效。 V#2+"(7h
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四、激励措施——让快牛甘愿挨鞭打 GZ N ^k+w
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对快牛们的激励种类繁多，根据咨询经验，我们认为：从三个方面入手，可以极大的提高快牛们的满意度：一是薪酬激励，二是目标激励，三是发展激励。薪酬激励是快牛们安身立命的基础，目标激励给人工作动力，促使其不断超越，而发展激励是根本，让员工实现自身价值。三者之间是相辅相成，而且是不可逆的。通过这样的激励，既能满足员工现实需求，又能兼顾其未来发展，这样，鞭子不打，牛也照跑，优秀的人才越干越有劲。 n4;.W#\
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薪酬激励：让快牛有肥草吃 ,>bh$|
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薪酬激励作用是无需质疑的，在中国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。 kJ'[K!r
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快牛们往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让快牛们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍、甚至几十倍之多。这样，快牛们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。职位价值从薪酬上得到体现，快牛们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是也不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。 ^me-[
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当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让快牛看到外面世界的草更肥，萌生去意，企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁鹜，安心效劳。本企业的草肥，说不定外面的快牛也会跑进来吃。 M8kPj8}{
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目标激励：不用扬鞭自奋蹄 jl4rbzse
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根据企业战略发展和职位要求，给每个快牛设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，快牛们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬/奖金设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，快牛们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；慢牛们悠闲自得但没有草吃。这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳够的着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅快牛、而且慢牛们也会“不用扬鞭自奋蹄”。 ~ (|5/
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发展激励：让快牛撒开欢跑 {j.bC@hWw
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激励要因人而异，因时而异。作为企业的快牛，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情，（当然，对很多中国企业来说，这一高度还远未达到）。这时，企业可以从组织发展战略出发，根据快牛的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助这些快牛们实现自身价值。当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，这样，快牛们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。 | k&Ck
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五、反向激励——鞭打慢牛不松手 -u6bAQ
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鞭打快牛的过程同时也是惩罚慢牛的过程，对先进者的激励就意味着对落后者的鞭策。这样使慢牛们的不良行为受到削弱或抑制。慢牛跟不上形势只能被淘汰。当然，奖励和惩罚都是推动工作的手段，调动他们的积极性才是目的。 T,,WoPU8t
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通过职位评估，职位价值低的慢牛，薪酬自然处于低水平，要想提高薪酬，就必须提升自身价值，提高自身含金量，向快牛过渡。而目标设计、考核和薪酬联动，“四平八稳、旱涝保收”的情况就成了过去，不努力就没有高回报，这样促使慢牛们不断向高目标挑战。而个人发展激励，更让慢牛面临着不进而退的境地，从而激发其内心的渴望，加快成长。 %P;lv*v.
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这样，让快牛甘愿挨鞭打，促使企业形成新的激励机制，所有激励都跟人员价值、绩效挂钩，慢牛有奔头，越干越有劲头；快牛有活力，越干越不松劲，整个企业就会形成一种奋发向上的组织文化，企业就会在发展的道路上越走越好。 F&4rO\aC"/
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来源：中人网论坛
