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"eZN ci :T5l0h- eC PZeVjL?E 用激励悉心呵护学习型“80后”
}`h)+Im= ^3*/x%A,g “80后”——这群出生于上世纪80年代的新型员工，他们作为一个群体已经逐步渗透到企业生产发展的每个部位。他们经历了改革开放，受社会、文化、个人意识各种因素的影响，大多接受过高等专业教育，再加上受外域文化的影响，他们具备与以往的同龄人的不同特质：传统职业道德观念淡薄；崇尚自由、不喜欢受约束；强调自我价值、以自我为中心；容易被激发、情绪变化大；兴趣涉猎广泛、学习能力强等等，有的不愿意直面从“社会精英”到“普通劳动者”的定位改变，有的甚至频频跳槽、辞职。这一切使得企业既喜又忧。因此，如何管理“80后”成了许多管理者棘手的难题。
I$9 t^82j 5~aSkg,MD 国电荆门热电厂用激励悉心呵护“80后”三期集控员的管理方法值得称道。2005年初，电厂600MW机组已经进入安装阶段，离调试运行不到两年时间。而新组成的三期集控员队伍必须在这短短的时间内熟练掌握新机组理论知识和操作技能，成为跨专业的全能值班员，保证设备按期顺利运转。600MW机组集控运行自动化程度高，对全厂职工来说，都是新生事物。学习时间紧，任务重，难度大。但是生产军令刻不容缓，机组务必按期运转。为此，电厂把“80后”作为一支重要的生产力队伍，通过调整招聘条件，把机会极度倾斜“80后”。先后经过两次招聘考试，精挑细选了55名年轻的新机组集控员，后来又因人员紧张，再次选拔一批优秀的“80后”充实了集控员队伍。目前，“80后”集控员占所在班级人数的比率已达到60%以上。为了按期完成学习任务，厂部制定了严格的管理办法。“选拔人才，逢进必考”，以考试成绩定岗，岗位管理实行动态考核，末位淘汰制。经过一年封闭式的强化学习，完成大学四年的专业课程。当时每1~2周就要学完一门课程，之后进行检查测试，考试不合格者进行岗位调整，优胜劣汰，有2位“80后”集控员就因自由散漫，对学习不以为然，多次考试不合格，被退回原单位。这一切给那些自以为是的“80后”敲响了警钟，让他们把压力变成强大的动力。后来，仅用不到半年的时间就完成了现场新设备的调试运转工作。电厂采用激励管理，短时间内成功打造出一批高素质的精英，使两台600MW机组顺利通过168试运、国电集团达标预检，为荆电历史再添华丽篇章。日前，正全力以赴迎接国电集团11月底达标复查。
oPo<F5M]d% x)THeH@ 笔者认为，激励“80后”首先应该从关爱、宽容开始，激发他们学习和工作的主动性。关爱并非无原则的纵容，而是应该以一颗宽容的心来对待他们，让他们充分把握年龄优势，允许他们失败，给予他们大量的学习机会，允许他们从头开始，给他们跌倒了再站起来的机会。电厂也正是通过多次招聘、选拔，为“80后”创造了施展才华的平台，将他们逐步渗透到企业生产发展的关键部位。
M=`F $ FUvZMA$ 其次，激励并非无原则的宽容，更应该严格要求。因为严格将压力转化为动力。也就是说心理上向前的动力，让他们真正认识自己的不足，从而产生危机感、紧迫感。再就是学习目标的激励。定时定量安排学习任务，完成研究课题，定期考试考核，实行岗位动态管理，末位淘汰制，警醒他们戒骄戒躁，安下心来，扎扎实实学习，踏踏实实做事，强化学习能力的提高，从而促进提升创新力和竞争力。
`fY~Lv{4d_ p sgXJe$ “80后”作为企业后期发展的中坚力量，面临着方方面面的严峻考验。随着知识经济时代的来临，学习型社会的逐步形成，信息的爆炸性增长、知识的密集使用、人才素质的极速提高，越来越多的传统企业已经转变成为知识密集型企业：生产设备拥有大量高、尖、新技术；产品具有较高的知识与技术含量；现代化企业人才济济，个个一专多能等等。这一切对“80后”来说是机遇更是挑战。“80后”要想在现代社会抢占一席之地，就必须囤积雄厚资本，练就高超本领，极速提升素质。对此就务必给他们倾注强大的动力，让他们快速缩短差距，迅速提升自身竞争力，将他们锤炼成学习型人才。唯有此，他们才能具备相当的理论知识和实践经验，才能立足强手之林，承担起企业顶梁柱的重任。
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