1、发挥“文化车头”作用,创立平等的文化 _Y,d|!B#L
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现代管理认为,一流的企业是靠文化管理的,而创立平等的企业文化,可以使企业员工间都感觉到一种平等,让公司的信息自由流通,让每一个员工都有主人翁责任感。 \6v*c;ZF
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公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化;有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。官僚作风的根源在于法定权力在企业中的弱化,这样的现实通常和等级森严的企业文化一脉相承。比如国有企业普遍存在“唯上是从”的企业文化决定很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此,企业在破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的企业文化。成功的企业家非常明确意识到观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。 (`Q_^Bfyl
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2、精减机构,转变思想观念和作风,做到一切以为企业发展服务 :#p!&Fi
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机构精简才能杜绝官僚作风那么,企业怎样才能重新焕发活力呢?在知识经济和信息经济的时代里,大企业必须适应“扁平化组织结构”。所谓扁平化组织结构,是一种通过减少管理层次,压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织,它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。这将是企业组织的一次深刻革命。组织机构扁平化的大企业,直线管理者的管理技能更加多样,下属的成熟度更高,知识团队成为组织运行的基础,授权赋能更加深入。总之,它更有利于企业战略的实施,精髓是,在企业内部“观点、能力和资源可以自由流动,流向最需要之处”。 N
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3、倚重各种规章制度建设,在制度上约束公司管理干部 $kk!NAW
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在组织机构设置上,切勿千篇一律或照搬人家的组织机构,而应根据企业本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化而及时进行调整。结构上应考虑精简机构及有效管理跨度,避免官僚主义,减少等级层次,提高组织的效率;另外,还应尽量减少垂直(上下)和水平(横向)的界限,提高反应速度和决策的灵活性;对于大企业而言,由于部门太多,应设置协调、整合部门,以加强边界管理。决策方面,应注重统一指挥与权力制衡原则,平衡好集权和分权的关系,并尽可能授权下面或前线员工作决定。这不但可以让员工们尽快成熟,也能增加其对公司的信任感,自我满足感和成就感,从而有利于企业目标的达成。并且良好的运用良好的信息,利用政府联网的机会,每个部门所掌握的企业、个人的资料,完全可以在部门间共享,不需要企业或个人重复提供,这样可以减轻办事机构的压力和企业的负担; `'<&<P
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4、薪酬与绩效互存互生,成为杜绝官僚作风的危害 |/AY!Y3
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一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。 ;/-#oW@gQ
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宽带薪酬作为一种新型的薪酬管理模式,可以有效支持扁平型组织结构。20世纪90年代以后,企业界兴起了一场组织扁平化的运动,而宽带薪酬结构的出现可以说正是为了配合这场组织扁平化的运动而量身定做的。宽带薪酬最主要的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。 w`OHNwXh#I
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绩效考核不仅仅是给员工的工作表现进行打分,更为深层的意义在于树立绩效导向的价值观体系,避免企业出现“说得比唱得好听”和“只说不练”等官僚主义。 Qws#v}xF
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机制显然是与官僚的作风或方式是不相容的。 (1b%);L7
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公开透明的绩效考核体系也可以有效遏制官僚主义的滋生和蔓延。很多优秀的公司通过“员工满意度调查”和“领导关系调查”等方式对管理者各方面的情况进行评价并提示管理者改进,直到其离开管理岗位;英特尔公司则更加全面地建立360度的考核系统,顾客、下属、同级、其它部门都可以对特定的管理者进行评价。不难想象,在这样的绩效考核体系下,官僚主义就会无处藏身。 nxh9'"th
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