设备维修体制科学化、规范化是企业生产主体稳定正常运行的必要保障和基础，设备维修模拟市场运行、最终走向市场这是时代的需要是企业生存发展的需要也是发展的必然。设备维修机制必须根据生产主体的需要进行合理的改革与创新，以适应现代化生产的需要。
一、新型设备维修体系的内涵和特点
1、设备维修专业化集中管理。
2009年9月，宣钢检修公司成立后，打破了传统“大而全”的资源配置，按专业化要求对设备维修管理结构、人员、专业、技术等资源进行优化整合，实行设备维修专业化集中管理，是宣钢发展、精干主体的改革需要，更是优化设备管理结构和模式、确保设备稳定和经济运行、提高设备功能精度、降低设备维修费用的需要。实行设备专业化集中管理，创建新型设备体系，是对设备“厂管制”的彻底改革，使设备管理向专业化、精细化、高效化发展。
2、建立设备维修专业保产实效评价机制。
设备维修模拟市场运行后，按照工作范围、内容、要求不变的原则，该公司与主体生产厂签订年度保产合同，明确双方在设备检查、维护、检修(抢修)以及设备管理、基础工作、维修成本控制、安全消防管理、现场管理等方面的职责、权利和义务，建立设备维修专业“保产实效评价机制”。
3、大力推行协议保产，引入市场竞争机制。
推行协议保产和实施维修工作的模拟市场化运作，是设备维修改革发展的客观需要和必然要求，是降低维修成本和管理成本的重要途径。通过推进协议保产，引导保产单位以保证设备稳定、经济运行为已任，进一步强化管理，促进设备维修市场化，建立市场竞争机制。以市场法则提高项目管理的能力。
二、新型设备维修体系的实施与改进。
首先按各生产厂设备工艺性质和专业化维修的思路，对车间、班组的机构进行了大整合，实行“纵—纵—横”管理模式。即：公司按照炼铁、炼焦、化产、输送、电仪、钢轧设备维修和生产工艺进行纵向管理分工；车间按照专业设备维修进行纵向管理划分；班组按照各车间维修划分范围进行横向包干维修,从而形成专业的维修运行体系。
其次，有效实现人、财、物的资源共享。如果实行过去的分散维修模式，许多岗位还需要大量配备维修人员、维修设备及维修工具。同时由于设备运转周期的不同，出现故障的频次也不相同，很难消除维修人员忙闲不均的弊端。维修人员实行集中管理后，使人力资源得到了充分利用，除保证生产厂设备的正常检修外，还可集中力量承担较大的设备维修、大中修及技改项目。
三：建立相应的激励机制，激发检修人员的工作积极性。
检修公司内部现有人员绝大多数都是具有一定技术水平并从事多年的检修工作的技术型人才，他们也特别注重自我价值的实现。因此，根据检修公司实际情况，建立起了三种形式的激励机制。
第一，建立向主要岗位人员倾斜分配的激励机制
在市场经济条件下，人们重视物质利益。而目前企业效益状况下不可能大幅提高所有员工的薪酬待遇。这就迫使检修公司在分配和激励的制度上，需要迫切推行“特殊岗位特别薪酬、特殊贡献特殊薪酬、一流业绩一流收入”等的分配和激励机制，使主要维检人员收入水平与其市场价位基本相符。为此，制订了新的分配办法，明确了主要岗位人员收入组成的份额。
一是对内部维护检修项目承包的实行安全、经济以及突发事件处理的奖励。由于现有检修人员的大幅度减少，其工作量、工作强度、安全责任等等，都发生了重大变化。因此，除了按正常工时定额的标准绩效支付外，还给予适当的奖励，特别是发生突发的设备异常的紧急处理，给予一定的奖励，以激励在生产现场维护检修人员的积极性。
第二，建立向技术创新奖励的激励机制。
充分发挥这些具有一定技术水平及实际工作经验的员工结合生产现场薄弱环节和设备系统疑难杂症，开展技术改造和QC攻关。在实际生产运行中发现暂时不影响生产的设备问题或影响经济效益的重点问题，确立课题，申报备案，进行全面质量管理活动，取得预期效果后，在年底表彰重奖。通过奖励推动这项活动持之以恒的坚持下去，激发员工的自豪感、成就感和责任感。
第三，建立把提高技术素质培训作为激励机制。
目前，许多职工对设备的核心、高端技术还没有掌握，缺乏资质等等。面对现在应用先进科技技术的的速度，同时检修公司技术员工自我发展，自我需求意识也在提高。公司除对他们进行报酬激励外，还给他们提供更多各种学习培训等机会，使他们的技术知识不断更新，业务水平和项目管理能力得到提高。既提高了主要岗位人员的素质，又为公司进一步走向市场、开拓市场创造人力资源储备，奠定检修公司可持续发展的能力。
四：积极探索维修专业与钢铁主业的协作运行机制。
通过完善保产协议，强化专业与主业的协作，改变传统的行政隶属关系。检修的工作内容、要求、职责、任务将更加明确。作为协议保产的“乙方”，全面履行保产协议，作为设备的“主人”，积极承担设备微观管理。与主体厂建立“管理融合、工作目标一致”的协作运行体系，形成风险共担、利益共享的共同体。
开展全员设备管理，建立点检预知、维修预防的管理体系。针对检修集中后设备管理存在的问题，加强动态点检；利用各种停机机会加强设备维护，对关键部位、部件进行解体、检查、紧固；利用各种仪器仪表，加强设备运行状态监控，对关键设备、部位实施诊断，形成量化评价标准，建立设备诊断工作体系；加强对故障、事故的分析，建立台帐等维修档案；组建全天候保产突击队和调度指挥系统，提高检修质量，保证设备运行周期；以改良、改善维修为核心，围绕提高设备工艺水平、功能精度、重点难题，贯彻“逢修必改”原则，增强保产工作广度和深度。
公司坚持以全面突出的保产能力为基础，积极推行跨区域、跨厂际作业。依据主体厂生产工艺及设备维护检修方式的不同需求，把维修人员之间的分工协作关系与工作对象之间的关系从空间和时间上有效组织起来，充分利用人力和物力资源建立一个适应设备维修管理运行模式。将维修工作和所服务主体厂的产量、质量及设备运行指标一同挂钩。同时，细分保产区域，对部分区域人力资源实行整合优化，促进工效提高和工时利用率，实现企业流程再造。使得专业之间的配合更为灵活，分工更为明确，应急能力比以前大幅提升，所带来的降本增效作用逐渐凸显出来。
为全面推行“模拟市场”机制，公司推行了检修工时制。“工时制”绩效考核，就是根据每一个班组的工作量化，分为常态性工作、临时性工作，再分为重点、难点和一般性。从中分别划出不同的工作系数，组员们则每天根据自己的工作情况，分配系数，由班长确认，奖励则从原先固定的绩效奖金中按积分分配。“工时制”全员绩效指标的制定。工时考核制度的全面推进，有效提升了全体员工的职业价值观，使员工的潜能得到了有效挖掘和充分发挥。
