来冶职工培训模式蜕变
对接企业发展
随着企业改革步伐的不断深入，华锡来冶锌分厂本着跟上公司发展步伐，职工培训工作如何进行？在该分厂职工中展开了激烈的讨论，“职工培训必顺一改过去那种走过场，让受训职工做一份考试卷，抄一份答案备案，以应对上面层层检查做法，培训要注重实效。”这是大多职工的心声，结合本部门、本车间、本工序生产工作实际，进行一对一、点对点，或一点带面，有针对性的培训，是我们今后培训工作主攻方向，全分厂上下形成了共识。
指定师傅 一对一培训对职工胃口
“我从小的志向就是做一名电气维修工，请给我安排一位有经验的老师傅固定带我，好吗？” 2012年刚调到电工班的黄荣，第一天转岗报到就同电工班杨班长提出请求。“你为什么要求有个固定师傅带你，跟着大伙儿一起边做边学不是很好吗，加上现在人事工资制度改革后，早已没有学徒工和固定工之说，大家都是同工同酬，你到岗实习3个月后工资就和我们一样了。”“不！我要求有个固定师傅带我3年时间，在这期间我愿意拿学徒工工资，掌握过硬的电气维修技能、在今后工作能独当一面，为企业发展作出应有的贡献是我的一生的追求，请班长考虑我的请求。”“好的，我帮你问问分厂领导再现说吧！”
职工的综合素质提升关系到有色冶炼企业能否实现“降本增效，提高收益”走出困境的关键。但眼下传统培训模式只流于形式，培训内容广而不精，缺乏针对性，以理论培训为多、实践测试面较窄，收效不佳。来宾华锡冶炼有限公司锌分厂不断创新培训模式，以生产实际需要、员工个体短板作为培训切入点，采取师带徒模式，以班组，岗位为单位，进行一对一、点对点、以点带面的培训，深受职工喜爱。对新进厂或转岗以及需要提高岗位技能的职工由自已选定师傅，分厂审核通过后进行为期3至6个月的培训，培训结束徒弟通过由分厂技术组组织的应知应会考试，才能正式定岗，学徒考试结果与师傅津贴挂钩，徒弟考核不合格，师傅不能享受带徒津贴。
2015年4月的某一天，分厂电工班职工黄荣见到笔者开门见山的说：“曾工，分厂从2012年以来开展的师带徒培训活动时间才6个月实在是太短了，我都还没有学到东西，就没固定师傅带了。”他很抱怨没能实现由一个师傅固定带上3年的心愿。
是啊，虽然通过推行师带徒一对一、点对点培训模式，促进了各班组职工整体素质的全面提升、生产操作和设备维护工作得到进一步加强、生产指标得到不断优化，而且班组生产成本比开展培训前降低10%，对企业“降本增效”工作，也起到积极的促进作用。但是，专业技术人才的培养，只通过几个月时间的短期培训是难以达要求的。随着企业职工教育改革的不断深入，如果能与人力资源及工资制度改革有机的结合起来，恢复70年代以前3年“学徒工”在岗一对一培训模式，将更有利于培养“工匠”型职工，让“工匠精神”重新发杨光大，真正走出一条强国利企的培训之路。
能力与工资挂钩 把压力变动力 提升培训效果
“年年搞培训都是老一套，走过场，有什么含义”2013年2月20日，笔者走访浸出工序生产一线职工们普遍反映，都不乐意接受培训。“现在我们学习没有动力，大家对岗位技能或专业新知识的学习积极性不高，缺少主动性，班组大多职工认为能基本应对日常工作，完成班组安排的工作就算可以了。”分厂负责培训的主管告诉笔者，造成这种情况主要是从公司到分厂至上而下的年度培训计划，总是“炒旧饭”、“老一套”、年复一年，不论考试方法，就连考试内容都基本相同，没有一点新意的培训，如何让职工感兴趣。如此一来，职工年复一年参加所谓的培训，早就不把它当一回事了，所以此类培训就是一种为完成培训任务而做的规定动作，对提高班组职工岗位技能没有一点好处，职工也是被动参与。
“我们要学习，我们想学习，但缺少学习的动力，没有动力就没有主动学习的积极性”浸出工序一班长小张如是说：“如果让职工肩上有一种压力，把被动接受培训转变为主动求学那就好了。”华锡来冶锌分厂采纳了职工的建议，提出“把压力变动力助培训效果提升”的创新培训模式，换句话说就是让班组职工带着压力主动求学，在主动作为的前提下掌握新的技能，以满足企业不断发展的需要。
从2013年7月开始，该分厂生产岗位对培训对象采取独立操作考核，培训结果与职工个人当月工资挂钩的培训模式。在生产实际操作过程中也许会出现这样或那样的操作失误，但这样做的目的主要是让受训职工把自已的短板充分暴露出来，然后在有经验师傅的现场指导下一一纠正问题，最终使徒弟对处理问题过程加深理解，达到牢固掌握目的。
该分厂电、钳工班，一改以往等待出现问题后再培训做法，改为主动找问题进行有针对性培训的模式。班长把全班当班值班维修电、钳工集中起来，接班次、按次序编排轮流上岗处理设备故障，当接到生产岗位报修电气或机械故障时，不论难易，复杂与否，都是按事先编排好的轮值次序上岗处理设备故障，轮到谁就由谁去处理，这样一来，处理问题的主责就由轮值者担当，再据工作量大小，班长另安排它人协助，轮值者身上就有了压力，他就要负起处理这起设备故障的责任，且要主动作为，独立思考，找到处理问题的办法，然后独立完成或他人协助指导下完成。这样带着压力一边实践一边学习的培训方式，非常有利于培养职工独立思考、独立处理问题的能力，激发职工学习的主动性。因为分厂、班组都从制度上规定职工独立完成工作任务的好环与本人月工资挂钩，如果由于职工个人主观原因处理问题不及时，导致影响生产者，还要另受扣减工资处理，这样职工个人工资与职工本人技能水平高低成正比，每次处理问题都通过事先制定的计分规则进行量化打分，每月累计一次，作为月底每个职工结算工资的依据之一。这样做不仅大大激发班组职工学技术的工作积极性，而且有利于提高设备维修质量、工作效率、优化生产指标，降低生产成本。
高效激励机制 助职工学习积极性提升
“年度荣获‘首席工人’或‘岗位之星’职工一年内分别给予100元/月、200元/月的奖励工资。荣获‘首席工人’称号者，公司另外一次性发放3000元奖金”。
2013年以来，华锡来冶公司为培养更多技术型人才，先后出台了一年一度举办青工技能大比武、岗位技能竞赛等有利于提高职工学习积极性的相关活动。在2014年又相继出台‘首席工人’、‘岗位之星’培训考核新举措。分厂负责培训的主管与笔者讨论有关职工培训的话题时说道：“职工学习的积极性不是与生俱来的，需要公司、分厂、班组制定高效的学习培训激励机制，才能不致于把年复一年的培训变成走过场。开展“首席工人”、“岗位之星”竞赛活动，就是把职工从被动受训，转化为职工主动要求参与培训，以期达到更优质的培训效果，推动企业又快又好发展。
“公司出台这样好的政策，这回我们一线工人学习有积极性了！”笔者每到一处，都听到职工们在议论同样的话题。当笔者下到电锌工段问他们有谁获得“首席工人”时，有位职工大声叫到曾工，我在2015年评上了，随着声音看过去才知道是1#电锌工段电值班班长陆伟坚。哦，公司对限奖金了吗？“恩，对现了！”在年初的“首席工人”表彰会上陆伟坚领到3000元奖金，而且从2016年元月份起他的工资单上每月多了200元“首席工人”津贴。当班组职工向他表示祝贺的同时，笔者随口问到你荣获这么高的荣誉，又领到奖金，今后有什么打算呢？“我会继续努力，争取在岗位技能上有更大突破。我作为一名班长，不但自己当上了’首席工人’，我还要帮助和带领我所在电值班组职工都争当‘首席工人’或‘岗位之星’，这样不但职工个人得到了实惠，而且对提升班组管理、生产效率及‘降本增效’工作将会起推波助澜作用。如果每个班组都形成这样的合力，企业就会早一天走出困境，最终实现持续、高速发展目标。”
是啊，多么朴实的语言啊，陆伟坚代表的是分厂一线大多数职工的心声、代表的是每个华锡人的梦想，相信通过不断创新培训模式，提升班组职工整体综合素质，以期达到职工个人收益持续增长与实现企业“降本增效”同步发展的梦想，一定会变为现实。
来宾华锡曾宗华
