“分灶放权”激活“内动力”
——川煤集团达竹煤电公司改革脱困系列报道之经营体制机制改革篇
当前，煤炭行业处在“四期并存”关键时期，在残酷、激烈的市场环境和市场竞争面前，秉承坚韧不拔、攻坚克难精神特质的川煤集图达竹煤电公司，肩负企业生存发展的重任，围绕川煤集团改革顶层设计和“改革脱困，救亡图存，减亏止滑，攻坚克难”主题，倾力推进企业经营机制体制改革，真正让达竹公司成为利润中心、成本中心、安全中心和稳定中心，让公司各二级单位成为成本控制、安全生产、矿区稳定的实施主体，转变经济发展方式，更加注重质量、效益和活力，使企业由数量型向质量型转，规模型向效益型转，外向发展型向内涵发展型转变。
有加有减，释放发展新动能
如果说，达竹煤电公司前期实施企业“瘦身”、“减肥”的劳动、人事、分配三项制度改革，提高运营效率是企业直面竞争的必然，那么该公司推行的经营机制体制改革能不能比单纯的“瘦身、减肥”更进一步，在优化管理的同时，更以市场化为导向，将全员推向市场，考验着达竹人的智慧和意志。
从2014年开始，达竹煤电公司就循序渐进的推行非煤单位的经营机制体制改革，最大的变化就是让公司总部这个平台放权，让公司各二级单位成为经营的实体，公司总部机关则变成提供服务、参谋、监督、检查、考核的平台。平台放权做减法，意味着公司相关单位必须做加法，有更大的权限去管理经营业务。
经过反复论证，2014年3月，达竹煤电公司首先将公司医院、机械制造公司、开源实业公司、电信分公司、达竹安全培训中心这五大非煤单位作为经营管理模式改革的“5＋”试点，提前明确这些非煤单位三年的指标和每年递增的幅度，适度给这些单位下放人事、用工、薪酬分配权，调动了非煤单位拼争市场的主观能动性。
紧接着，达竹煤电公司拓展“5＋”，将达竹物流公司、达竹物资供应分公司、伊可莎大酒店这三家非煤单位纳入经营管理模式改革，形成“5＋2”的非煤单位改革模式。构建物流产业的营运新模式，在物流公司汽车修理厂试水混合所有制探索。同时，推行了供应体制改革，将达竹物资供应分公司驻各矿厂供应站移交所在单位，下放部分矿控材料的采购权，减少管理层级；对伊可莎大酒店实行承包式的目标经营模式。
如今，该公司各非煤单位充分利用现有资源、设备、设施、土地等要素，采用股份制、混合所有制、内部承包经营等方式，实施“走出去、引进来”战略，放开搞活。
更大的减法，也在达竹煤电公司总部职能部门平台和矿厂机关职能部门平台这两个层面优化。不少人疑惑，几十年都从事管理的公司、矿厂两级机关职能部门如何走向市场，达竹煤电公司的方法是进一步做加法，通过内部整合重组，加速向市场要效益。
2015年12月，达竹煤电公司整合公司总部机关具有经营潜力的机电运输部、技术中心、电信分公司和企业管理部的煤质管理职能，组建直属于公司的技术中心和机电分公司，分别出台了关于技术中心、机电分公司经营管控模式的意见，下达了两个直属单位的年度收入、支出预算和具体的经营考核指标，让这些职能部门从原来的成本中心变成经营中心，让公司总部的机关管理人员转变为经营人员。
变化已经发生，除了公司机关职能部门的整合外，该公司各矿厂也对原来的营销、采购、物业、后勤等职能部门实施重组，组建了具有独立经营职能、独立成本核算的经营单元。其中，小河嘴煤矿将经济保卫科、后勤管理科整合划转为具有独立市场经营功能的物业公司，将原来的营销科、材料管理科分别划转重组为营销公司、物资供应公司，并向这些划转单位下放人事、分配和经营权，实现了独立核算收支。
改革释放新动能。如今，不少达竹煤电公司的员工注意到，各单位整合物业后勤业务后，矿区物业后勤服务质量提高了，楼道“长明灯”灭了，水管“长流水”停了，跑冒滴漏的现象通通消失了；各二级单位后勤部门还充分利用好企业现有的创效资源，对企业部分周转房、出租房和门市重新招标确定租金，各类费用按期收缴，水电精确计量，锱铢必较，开源节流。
有进有退，腾挪发展新空间
如果说加减是一种方法，那么进退则是一种抉择。面临煤炭产业颠覆性变革、自身产业板块多元、员工队伍庞大的达竹煤电公司，如何扬长避短，以合理的进退腾挪出企业生存发展的新空间，这考验的是该公司管理层的智慧和勇气。进退相宜，二者的尺度如何拿捏？又以何为选择标准？
根据已经变化的市场环境、综合矿井地质条件和经济性、盈利性分析论证，达竹煤电公司严格把控在建矿井建设节奏，对地质条件恶劣、资源赋存差、经济论证效益差的渠县龙门峡北矿下决心坚决停下来；对地质条件发生变化、后续投资大、建设周期长的泸州岔角滩煤矿暂缓建设步伐，调整投产时间，缓解企业紧张的资金链。
长期以来，达竹矿井地质条件复杂、煤炭赋存条件差、开采成本高，达竹人走过的道路，就是和恶劣地质条件作斗争的历史。但一个企业或者一个组织，长期亏损肯定有问题，企业不消灭亏损，亏损就要消灭企业。对此，达竹煤电公司根据川煤集团“有进有退、有保有压”的政策，对各生产矿井按照“一矿一策”分类定级确定发展方向，做到有进有退，全力减亏止亏。
随后，达竹煤电公司积极响应国家去产能和供给侧改革的要求，进一步明确各生产矿井生存发展定位，将金刚煤矿、柏林煤矿、铁山南煤矿、斌郎煤矿四对矿井定位为稳定发展型，按矿井合规生产能力组织生产，做到安全高效；将小河嘴煤矿定位为审慎发展型，根据矿井实际情况，优化 采掘部署，实行经济开采；把中山煤业公司、白腊坪煤矿定位为逐步退出关闭型，在维护好矿区稳定前提下逐步退出。
市场倒逼改革，改革传递压力，分了类型并不意味就在经营上停滞不前。2015年3月，达竹煤电公司将白腊坪煤矿作为减亏止亏的首要对象，成立白腊坪煤矿减亏止亏领导小组，先后制定《关于白腊坪煤矿减亏止亏的指导意见》、《白腊坪煤矿2015-2017年采掘生产调整方案》和《关于白腊坪煤矿管控模式的意见》，收缩生产战线、调整生产部署、下放管理权限，变革经营管控模式、优化考核指标体系，减少了机构设置，减少了在岗全日制员工，实行了合理集中生产，该矿2015年度亏损额在2014年实际亏损额基础上减少了1/3以上。
改革腾挪新空间。达竹煤电公司将中山煤业公司、小河嘴煤矿、白腊坪煤矿作为企业亏损止血点，在2016年初对这三个矿推行经营管控模式改革，实行年度经营目标考核，说白了就是不允许亏损，并对这三对矿井的领导班子实行经营风险抵押奖惩，倒逼这些矿井完成全年经营目标。2016年前两个季度，白腊坪煤矿、小河嘴煤矿在地质条件发生变化、生产经营异常困难的情况下，完成了经营目标进度计划，实现了在公司补贴下不超亏。
有管有控，压力催生新活法
在当前经济大环境下，简政放权是改革的必然方向。迎着川煤集团经营管控模式改革的总要求，达竹煤电公司在前期对所属的中山煤业、小河嘴煤矿、白腊坪煤矿3个生产矿井行之有效的经营管控模式改革的基础上，在2016年进一步下放权力，在公司各生产矿井实施分灶吃饭、分路突围的经营管控模式改革。
6月6日，达竹煤电公司召开调整生产矿井经营管理模式座谈会，征集调整生产矿井经营管理模式的意见和建议。6月12日，在达竹公司召开的生产矿井经营模式改革工作会上，公司董事长曹善华话语掷地有声：变革管理，下放权力，分路突围，是当前重点工作也是必然之举，各单位要把干部职工思想和行动统一到公司管控模式调整上来，统一到公司决策部署上来。
紧锣伴密鼓。6月20日，达竹煤电公司制定下发《关于调整生产矿井2016年经营管理模式的意见》，向生产矿井下放工资自主分配权、资金管理权、物资采购权等管理权力，并提出了按发展定位优化采掘部署和生产工艺，优化工资结算考核体系，继续深化三项制度改革，激励内调入洗和超量价格接轨市场，煤炭和电力外的内部交易价格由双方协商确定等经营思路，各生产矿井做到自主经营，自负盈亏。
在此过程中，达竹煤电公司走出“一管就死、一放就乱”的怪圈，坚持一手抓管，一手抓控，不撒手不管，不放任自流，不简掉责任、不放掉义务，充分发挥各生产矿井的主体作用，少管那些可以由市场自行调节、生产矿井自我完善的事儿，把各生产矿井推向市场。
对此，达竹煤电公司出台了《关于调整2016年生产矿井主要生产经营指标的通知》、《生产矿井2016年工资管理规定》、《关于加强和改进人力资源管理工作的通知》、《矿井生产管理办法》、《煤炭内调、运输、销售管理办法》、《物资供应管理办法》、《资金管理办法》等配套文件，成立了公司调整经营管理模式推进工作领导小组，组建了7个由公司领导班子成员牵头负责的工作督导组，对各单位调整经经营管理理模式进行督导、检查和考核。
7月1日前后，达竹煤电公司各督导组由组长牵头，带领督导组成员相继到各生产矿井督导经营管理模式改革工作，重点督导各生产矿井指标有没有细化分解，相关方案有没有制定，措施办法有没有落地，在落实放权责任的同时，也落实监管的责任，两者齐头并进，既防止放不到位，又防止出现监管真空。
压力之下，倒逼该公司各生产矿井积极转换经营机制，激发内生动力，释放改革潜能，在经营管控模式上不断下狠功夫、下硬功夫，创新经营管理的方式和方法，管过程、管细节、管环节、管小事。紧紧扭住成本费用这个牛鼻子，抓好电力、配件、材料、工资、“五费”、成本的控制，严格控制非生产性支出，从节约一度电一滴水一张纸着手，让全面预算管理、精细管理、精益管理，在企业经营管理过程中得到真正的落实。
铁山南煤矿重新制定了《矿办公费用及车辆运行费用管理办法》、《工资改革方案》等6个办法；柏林煤矿提出“人人是创客”的口号，把每个岗位都变成了效益源头；中山煤业公司将全员薪酬与经济责任制实施挂钩考核，所有在岗职工均纳入考核；小河嘴煤矿实行“收入－支出＝工资”的经营倒算机制，各科队和班组成为了经营责任的主体。
改革催生新活法。尽管当前已到夏季，不管是在达竹煤电公司总部会议室，还是各矿厂、单位会议室，以前早就打开的空调现在不开了；各生产单位拆除了矿区地面、井下富余的照明、用电设施设备，各办公室白天基本不开空调、不开灯；小河嘴煤矿还自愿申请停运并向公司上交了两台公务车辆。2015年以来，达竹煤电公司商品煤完全单位成本同比下降26.32 元/吨，精煤完全单位成本同比下降75.27元/吨。
改革永远在路上，行动成就希望和梦想。如今，心怀“达竹必定生存发展”坚定信念的达竹煤电公司全体干部职工正紧紧围绕“固本强基、改革创新、分路突围、保命求存”工作思路，在转换经营机制、改变管控模式、提升企业生存能力的路上阔步前行，推动企业扭亏止损，逐步形成提质增效、健康有序发展的新格局。我们坚信：达竹必定凤凰涅磐，浴火重生！
