在山东能源新矿集团改革脱困的系列举措中，大区制改革是其中一项。其主要做法是，从体制机制入手，压缩层级、合并岗位、减少人员，缩短管理流程，使管理成本大幅度降低。
今年以来，新矿集团推行大区制改革，在下属孙村煤矿试行。改革后，在煤炭市场持续低迷的情况下，1月至6月，孙村煤矿销售收入与去年同期基本持平，矿井呈现良好的发展态势。
“治亏先治思想亏，脱困先脱思想困，干事创业先要把精气神提起来。”新矿集团董事长、党委书记张若祥说，“在当前形势下，传统模式、传统红利已经消耗殆尽。没有颠覆性的创新举措，企业最终会被危机所颠覆。大路小路，只有行动才有出路。”
此次孙村煤矿进行的有益探索，为新矿集团顺利推行大区制改革奠定了基础。
一个方子吃药死路一条
翻看孙村煤矿上半年经济运行情况汇总表，一组组数字让人眼前一亮。
上半年，在精煤平均售价同比每吨降低35元、原煤产量同比减少7.16万吨的情况下，孙村煤矿同比减亏4817万元，综合成本同比下降16.55%，人工成本同比每吨降低76.29元，材料费同比减少1107万元。
“孙村煤矿是一个百年老矿。煤炭黄金十年掩盖了体制机制内本已存在的深层次矛盾，现在是躲不了也绕不开了。再不改，矿井没了出路，职工也没精神头了。必须往痛处改、往深处改，才能强身健体。”孙村煤矿矿长张殿振坚定地说。
怎么办？孙村煤矿从体制机制入手，把民营企业机制引入国有企业体制。今年，孙村煤矿实施了大区制改革。
“原先的管理模式是一竿子插到底，一个方子吃药。”该矿副总工程师高玉辉形象地比喻。高玉辉曾是经营考核部的主任，该部室共有65人，负责全矿各单位工资定额核算、物资采购、工程验收、基建工程、后勤考核等工作。他们每月根据技术部提供的生产作业计划，核定采掘机运通各专业的工资、预算、材料、劳动定额，各区队遵照执行。
这个方子机制不灵活，很难调动各市场主体的积极性，让基层单位感到没有对症。回采项目部的杨龙，过去是经营考核部的一名定额员。“以前，我和三名同事负责全矿回采工作面的工作量验收，标准依据这本手册。”他指着书橱里一本劳动定额标准手册说，“定额标准条款虽然多，但现场是变化的，按标准套算，操作太复杂，且权威性不高。”
传统方子在基层不受欢迎，一竿子插到底的管理模式也让矿领导及中层管理人员感到头疼。该矿副矿长高岩芝坦言：“副矿级干部有实职无实权，看起来权力挺大，其实没有具体的权力，光听部室区队汇报。”
据了解，在矿、部室、生产公司、专业、区队、班组的六级管理体系中，部室直接考核区队，副矿级干部管不到区队班组这一级。在现场发现问题后，仍需安排技术部、调度室、生产区队等多个部门共同处理。部门领导再安排人员去解决。相互配合中出现了问题，部门再交给高岩芝进行协调。有时候小问题解决起来也要过了夜。
“发现问题容易，解决问题难。人员、考核都跟不上，有些问题也就不了了之了。”高岩芝很无奈地说。
这种管理模式让干部职工上下都不满意。“一个方子吃药只有死路一条。”张殿振说。该矿决心以内部市场化管理为基础，从最突出的矛盾入手，从反映最强烈的问题入手，实施大区制改革，缩短管理流程，实行契约化承包运作，为企业通筋活络、培元固本。
副矿长变成大区长
在孙村煤矿工区楼，职工几乎天天能看到副矿长。“原来大领导都在办公楼，感觉离他们很远，现在天天在身边，距离一下子拉近了。”职工们觉得挺亲切。
为解决管理层次重叠、冗员多、运转效率低下等问题，孙村煤矿对工艺相近的作业层进行大整合。21个工区合并为回采、矿建、机电、技术保障4个项目部，打破级别概念，易岗易薪。副矿长全部把办公桌搬到工区楼，任项目部大区长。
该矿缩短管理流程，把昔日的矿、部室、生产公司、专业、区队、班组的六级管理体系，锐减成矿、项目部、班组三级管理体系，形成最短的指挥链条，管理职数、岗位随之大幅减少。
机电项目部合并了机电、运转、生产准备、巷修4个队，管理人员由52人减少到28人，职工由926人减少到787人，从以前的单兵作战改为大兵团作战，效率不降反升。
“过去总感觉人手不够，现在都是一个项目部，成了一家人，安撤、回撤一套流程下来，内部配工就解决了。”机电项目部经理李洪国深有感触。
副矿长成了大区长，直接和班组面对面交流，下基层接地气，从手下无人管到管理几百人，从高高在上到事无巨细亲力亲为，责任和担子加重了，副矿长们反而认为更舒心、更痛快了，“矿上把最关键的问题解决了，减少了中间环节，区队和机关部室真正在一个锅里吃饭了。现在不怕解决问题，就怕自己发现不了问题。”
原来，在整合工区的同时，为让管理人员更好地融入一线、服务基层，孙村煤矿对机关部室进行了合并、拆分、划出。他们将原来隶属机关部室的工资核算、劳动定额、材料计划配送管理、设备维修管理、配件加工制作、技术管理、调度管理等职能，连同人员全部划拨到项目部。每个项目部设立一支10人的分管核算、技术、生产、机电的考核小组，为本项目部提供专业服务，彻底解决了区队过去在材料审批、预算费用时需要找多个部门协调，在流程环节中相互扯皮的问题。
机关部室也因此实现了瘦身。“吃经费”的人员大幅减少，仅经营考核部就从65人减少到4人。截至6月底，机关部室由10多个合并到4个，人员从236人减少到106人。预计到7月底，管理人员将精减到70人。
改到深处都是利益。通过合并岗位、减少职数，有的区长通过竞聘成了队长，也有的降为一般管理人员。这种伤筋动骨的人事变动，不可避免地引人非议。为此，孙村煤矿不间断地开展改革脱困形势任务教育，逐渐在全矿上下树立了个人必须服从大局的意识。
王刚（化名）原来是一名工区领导，调整后成为项目部的一名普通管理人员。
“刚开始感觉很没面子，心理有落差。”王刚说，“但矿上为了生存发展必须采取一些硬措施，个人作出一些牺牲是应该的，在新岗位一样可以发挥自己的长处，为矿井改革脱困出一份力。”
层层契约大包干
为有效规范管理和监督项目部的运作，孙村煤矿拓宽内部市场化管理的内涵和外延，实行契约化管理。矿与项目部、项目部与队、队与职工层层签订契约合同，全员严格按合同办事，形成了一个富有特色的市场契约管理新平台。
孙村煤矿按照“国有体制、民营机制”的总体构想，权力中心下移，创新实施“模拟法人”管理模式，薪酬、材料、配件、维修、人力等费用实行大包干，赋予项目部大区长人财物权限，使其拥有独立的决策权和管理权。
每个项目部都有一套岗位经营责任制考核细则，明确首要指标与关键指标，实行月度考核、年度累计相结合的方式。每月初，矿与项目部协商确定生产任务目标，签订模拟法人月度承包合同，各类费用支配权全部归工区，薪酬倒逼成本。项目部每月与区队签订月度承包合同，按吨煤单价和延米单价结算，实行目标成本、产量、薪酬、人数联动总承包，推行“薪酬总额承包、结转累计计算”和日工资制，日清日结当日收入。
在综采项目部，高岩芝拿出一沓契约合同说：“这是和班组签的每日合同。”每天下午，项目部成员和队长都要坐在一起研究第二天的工作任务，排好早中晚班的工作量，制定班组合同。合同上有产量计划、重点工作量预算结算，各项工作条目清晰，有奖有罚，一目了然，大区长、队长、班组长都要签字，严格遵从合同实施。
以班组合同为抓手，队长现场考核验收各班组工作量，形成“每个生产者都是经营者、每种生产要素都有价格、每一天都知道经营结果、每一件事情都讲投入产出”的经营格局，实现由发工资向挣工资的转变。
权力下放、契约合同、费用大包干，让项目部管理人员的权限扩大，在“自己说了算”的想法中，出现了只顾眼前不看长远的做法。
“节省的材料费都是自己的，但是决不能毫无原则的节省。”高岩芝举了个例子，综采三队有一个月材料费节约近5万元，经项目部审核，发现该投入的材料一点没投入。为此，该队不但没得到奖励，还被上了一堂深刻的思想教育课。该队统一了“为了保证井下安全生产，该投入的材料一分钱也不能省”的认识。
为了及时对可能出现偏离目标的个别现象进行纠正，孙村煤矿对各个有权力的部门和岗位进行实时监督。
“嘀嘀”，5月21日中午12点40分，高玉辉收到总会计师巩春海的一条短信，有图片、有文字。
“原煤入洗流量在1分钟之内没有恢复正常，按制度罚款50元。”图片是从电脑上截的图，“入洗流量越稳定，精煤回收率就越高，这可都是真金白银啊。入洗流量时时变化，如果大而化之看一眼，根本发现不了这细微的变化。”高玉辉很佩服矿上的这种细节管理。
此后，负责洗选的一班人就把核子称计量系统放在电脑桌面上，只要有空就查看入洗流量，养成了一种精细作业的好习惯。
用市场的办法激发活力
“现在的市场管理真是透明公开。不光查个人的，就连矿上各单位的生产状况、设备库存、材料配件等情况，都能在这里查询，企业账与个人账一目了然。”掘进项目部职工王强说。
在孙村煤矿的办公网上，职工能查到每天的工资、社保统筹、水电费、材料费等。该矿所有经营指数录入内部市场化管理系统，并对外公布，系统月底自动生成当月盈亏情况报表。
经过近两年持续性的成本压减，传统手段下的降本空间已十分有限，孙村煤矿通过权力下放、契约合同、费用大包干，让每名职工都成为降本提效增收的主体。
“不当家不知柴米贵。有一个月因成本超支，工区管理人员当月工资执行最低生活保障1180元，职工每人4000元。”综采二区副区长徐勤营说。
材料费包干到项目部，实行市场化管理，多省多得，不省不得，这激发了每名干部职工降本增效的积极性和创造性。
4个项目部各自设立了一个加工维修车间，每个车间抽出10人至30人组成维修队伍，专职负责维修综掘机、溜子、耙装机、风钻、锚索机等设备，今年上半年的维修费同比减少340万元。
矿建项目部建立了创新工匠中心，自主研发应用注浆锚索解决深部矿井架棚支护费用高、回撤安全隐患多的难题，实现本质安全型支护。今年1月至6月，工字钢投入1.93万元，比2015年同期减少投入45.34万元，初步实现取消架棚。
群众性的节支降耗活动蓬勃开展。
他们使用千斤顶配合防滑链条，有效控制溜子下滑；针对支架推移杆与底座箱间隙大的问题，自制铁刹，控制推移杆摆动幅度；拆分研究阀组内部构造，将闲置新片阀拆除备用。
孙村煤矿把住材料管控的入口关和出口关，严控材料资金投入，凡500元以上的投入必须报矿审批、1000元以上的投入必须形成分析报告。他们严把出口关，出入库管理实行账、物、卡三统一，推行银行式物料管理，只考核新材料投入，旧材料不收取费用。他们还发挥井下物料设备周转库的作用，设备、材料即存即取、等值兑换，能用旧的坚决不用新的、能调剂的坚决不新购。今年以来，该矿物资回收复用1528万元。
同时，该矿进一步提高精煤的数量和质量，与市场接轨，实现按需生产。他们调整精煤产品结构，对洗选系统进行自动化改造，实现集中配洗、洗煤系统满负荷运行、自动化控制。
“我们整合了原煤系统、洗煤系统、矸石运输系统，取消了岗位工，实现由监视向监控的转变。”该矿洗选厂厂长张士生说，创新让他们受益匪浅，职工人数从2012年底的483人减少至目前的169人，今年吨煤洗选成本较2014年、2015年分别下降了8.08元和6.32元。
■刁琳波
