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1993年,松下电器出现了超常规的势头,员工增加到14000多人,这在制造业中已算中等企业,在电器界可以说是屈指可数的大企业。 WFd2_oAT
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松下深深知道,任何企业在规模小时,领导能够单枪匹马,有效地驾驭整个企业的大小事务。然而,随着企业的扩大、员工的增多,领导就会逐步感到力不从心,造成企业整体和局部处于失控状态。 *eP4dGe&
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松下电器的经营状况虽然良好,但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面,但给松下的教训是极为深刻的。 >{S $0D
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松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责,因工厂没有相对独立,管理者仍不敢大胆行使权力,事事还得向松下汇报,请松下裁定决策。松下感到:一定得下放权力,一定得相对独立。 /aqN`
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第二年,松下采取了惊人之举,大刀阔斧推行“事业部制度”。松下把收音机部门改为第一事业部;车灯和电池部门改为第二事业部;配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部。 qt(:bEr^6b
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俗话说:“人管人,累死人。”就像松下在发展道路上遇到的问题,小公司可以靠人治,但大公司就必须靠制度管理。松下的制度是把公司分成几个小部门,这样一来,每一个事业部就像一个小企业,在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立,拥有一定的自主权。 ?/(K7>`
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松下的“事业部制度”实际上是一种“分权经营”的方式,部长负该部的全部责任,而各厂长对部长负责,员工对厂长负责。从表面形式看,每一事业部都是独立的经济实体,结合起来,又成为一个大企业。相互之间有固定的子公司与母公司的关系。 v+#j>
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松下认为,集权与分权并存得适度。为此,应制订若干措施并加以有效的管理: |S{P`)z%f
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(1)各事业部部长全盘处理日常事务,但必须定期向总公司汇报; Lf#G?]@
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(2)各事业部虽然财务独立,但盈余须交总公司统筹管理,要想增资扩充事业部,均须向总公司申请; shT[|@"C
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(3)日常教育由各事业部独立进行,但职业性的教育训练由总公司集中推行。每一名员工均需要接受松下经营哲学的熏陶,以培养出同心协力、目标一致的松下人; k+[KD >;1
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(4) 员工的日常人事管理由各事业部负责,但人事的升迁必须由总公司统一裁决。另外,高中学历以上的员工,未经总公司的认可,一律不得任用; gKN_~{{OD
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(5)各事业部面向市场竞争,但开发的新产品如与另一事业部的经营范围重叠,必须报总公司审批并裁决。 \`&pk-uW
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“事业部制度”包括以下优点: ?(q*U!=
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(1)企业顺利扩大,解决了自己力不从心的问题。 0>=)
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(2)每个事业部都是一个责任中心,产品划分,责任分明,盈亏明朗,便于考核。 Hi_Al,j:
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(3)各事业部都具有小型企业的特点:产品较单一,致力于技术研究与产品开发,因此能培养出许多专业技术人员。 x{>Y$t]
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(4)由于各事业部部长承担产品盈亏的全部责任,他们自然而然会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。 $|(|Qzi%
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(5)一个事业部赢利,绝不分利给另一个亏损的事业部。每一个事业部都必须靠自己想办法赢利。 0 jP00
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