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会议结束前，你告诉员工，刚刚讨论的计划，希望能快速推动。员工回答：“我尽量。”一个月后，你发现，这项计划依然原地踏步，毫无进展。相信很多管理者对于这样的情况并不陌生，问题到底出在哪里？ pta%%8":
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一位销售经理为了执行新的销售策略，他开门见山对员工说：“我希望你们把一半以上的时间花在新策略和目标上，你们准备好了吗？”员工回应：“我们需要一些指导训练，才能更清楚如何执行新策略。”他回复：“没问题，我来安排几堂课。不过结束后，你们会在实际销售中，推动新策略吗？”员工回答：“会的。” Q\oUZnD$=
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由这个例子可以看出，这位管理者经由沟通，让员工对团队的期望许下承诺。然而，管理者一定会遇到不轻易许下承诺的员工。这种人不会轻易答应别人要求与许下承诺，但是他言出必行，说到做到。因此，当管理者要求员工做出承诺时，也要保留空间让员工不接受，并允许员工提出更可能达到的诺言。举例来说，一位员工无法承诺在下个月提高50%的业绩，但保证能提高30%。也许30%没有符合管理者的期望，但这是员工自愿许下的承诺，比起应酬话，这种承诺显得有价值多了。 daorKW4
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因此，下次会议结束时，问问员工：“我们共同的承诺是什么？”而当管理者主动提出一项项目时，问问自己，希望员工做出哪些承诺。一旦询问员工之后，聆听他们的回答，也许他们需要你的协助支持，才能实现承诺。 EK '&S=]
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只有管理者精通“承诺”这门学问，并懂得倾听与随时追踪状况，团队运作才能发挥最大效能。 7^; OjO@8
来自：企业家日报 d#*5U9\z
