诊断,提炼,编写,宣贯,落地,走人。这是目前企业文化建设的古典套路。大大小小的咨询公司,形形色色的专家大师,尽管操作水平有些差异,局部细节有些不同,但大致流程是一样的,最后的结尾一定是走人——当然前提必须是拿到钱,也就是文化装修费,咨询费,演讲费,顾问费。诊断肯定是正确无误的,提炼当然是举世无双的,编写必然是精彩无比的,至于宣贯和落地,就留给企业自己去做家庭作业吧。 "p2PZ)|
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这个古典套路,让一些人赚的盆满钵满,却害死了中国多少企业,以至于今天人们对企业文化敬鬼神而远之。人们从来不怀疑这个套路有什么问题,也很少质疑诊断、提炼、编写是对还是错,只是习惯性认为企业文化建设不好,一定是宣贯不到位,执行不落地,也就是企业自己的问题。就像一个医生给病人开了药方,吃死吃活都是病人的问题,与医生的诊断和药方毫无关系。今天大量的相关文章,还是纠缠在这个看法上。人们总是绞尽脑汁在琢磨,如何宣贯,如何落地,从来不反思一下自己,是否犯了根本性错误。 %@H;6
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这个古典套路所沿袭的,实际上是经典企业管理咨询流程。这个流程,在其他管理问题咨询中,如战略、营销、财务、物流、生产、质量等问题,一般没有什么障碍。这是管理咨询多年的经验总结。但是,对企业文化建设,如果也按照这个套路,则是极端错误非常有害的。这是为什么呢?我们不用从定义来推论,几十年的现实早已经说明了。 "=yaeEp
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首先,一定要明确一个基本前提:企业文化不是经营问题,不是管理问题,也不是学术问题,而是一个利益问题,阶级问题,政治问题。简单地说,企业文化不能按照常规咨询来对待。过去的管理咨询,所面临的都是技术层面上的。企业因为缺乏某方面的经验,知识,智慧,技术,人才,体系,急需外脑支援来解决。因此,咨询顾问专家大师才有了发挥的空间,存在的价值,应用的领域,忽悠的天地。企业文化则完全不同,本身就不是一个技术层面上的问题。以为按照某种套路,采用某种方法,遵循某种流程,抄袭某种模板,就可以“制造”出来企业文化,是十分愚蠢幼稚的。这样制作出来的结果,不是笑话,大话,空话,就是谎话,神话,鬼话。 ,p$1n;
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把企业文化定位为管理技术问题,是导致理论和实践谬误的根本原因。定位错了,所有一切就都错了。不管古典套路曾经是多么有效,历史是多么辉煌,过去是多么顺手,也不管逻辑是否严密,操作是否规范,执行是否到位,也无关水平高低,名气大小,资历深浅。无论怎么做,做的怎么好,都是在“正确地做着错误的事。”,其结果与“错误地做着正确的事”是一样的。 !^l<jrM
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关于企业文化定义,也有一个古典格式,如“企业文化……是文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、产品品牌和经营战略等,以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。”在上千种定义里面,这个定义格式是最为公认的典范。这个定义表面上看起来无懈可击,企业文化确实包含这些东西。但是,如果采用类比的方法,再来看一下这个定义,就显得有些滑稽可笑了。比如关于汽车的定义,可否说“汽车……是发动机、底盘、车头、车厢、方向盘、点火器、车轴、油箱、座椅、车轮、电池等的总和”。然而,包含不是等于。如果按照这个定义,把这些部件堆在一起,当作汽车整车出售,不知道有几个人愿意买。为什么出现这种滑稽现象?为什么汽车不能这样定义?因为这个定义,完全脱离了汽车的本质,把一个活生生的东西给定义死了。汽车是一种动力运输设备,它需要汽油作为动力才能驱动。 z${B|
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