2、做出政绩的可行性 l$mfsm|{:
COE的工作看着高大上而轻松,实际上整天游走在领导眼皮子底下,没有真货真心扛不住,滥竽充数总会露馅。即便你有真的才干,还要应付不同领导和利益方的诉求,考虑不到就要背黑锅。平时加班加点做调研、理数据、写材料,这就不说啥了⋯⋯ d|Q_Z@;JF
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COE层级解决的问题,大多都是老板提的。所有时间都在为解决老板指出一个个问题疲于奔命,干得好是能力,干不好是常态。出问题往往比出成绩容易的多。 LkA_M'G
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HRBP是解决用人部门的问题。 R3\oLT4
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部门那摊子事有多烂,部门的人最清楚,前期不规范的随意调配导致的历史遗留问题一大堆。现在设了个HRBP要解决问题,难为死他。好不容易解决了遗留问题,行业变化、业务变化、人才结构变化,都会影响到BP的工作方向,反映稍微慢一点估计就要翻船。BP还得懂业务,对每个核心员工动态都得门清,总之上的了厅堂下得了厨房。 Gzw
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其实在很多公司,HRBP就是一个夹心饼干,用人部门嫌弃他没有决断力和服务意识,解决不了问题。人力资源部嫌弃他没有执行力,推行政令不力,和部门建立的通道不畅。所以你知道对于许多HRBP,一天最难受是早起时,感叹又是tough的一天,要躺在床上搞半天心里建设才能起得来。 S{. G=O
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而SSC的业务就简单轻松多了,不拖沓地把所有的单据按时搞完,70分就拿到了。但发愁的是,不能每年年底述职汇报,只是罗列数字,今年给多少生孩子员工办理了生育补贴,辞退了多少员工,发了多少钱的工资吧? +,$ SZ O]
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所以咱们还得变着法做出一些创新的项目。目前来说,是企业人力资源向三支柱转型的发展期,还没有特别完善成熟的模式,SSC还有足够大的发挥空间做出花样,而且拥有着COE和BP都没有的天生的数据优势,使得做出业绩非常容易。 W]l&mr
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