在第一型的企业里,企业文化建设是企业自己主导的。外来咨询公司专家,只是起到辅助作用。他们帮助提炼并形成体系,继而宣传推广落地。华为是先有任正非,后才有《华为基本法》;海尔是现有张瑞敏,后才有《海尔文化手册》。虽然他们同样是做着形式主义的东西,但由于企业文化的偶像存在,这样的企业文化依然保持着生机活力。这个偶像人物相当于企业内的活佛,只要他们精神还存在,企业文化就始终存在并发挥作用,并且能够随着企业发展而发展变化。华为和海尔的企业文化,早已经随着企业发展而变革了,其生机活力都是因为偶像始终发挥作用。这类企业的企业文化建设,既容易成功也可以持久。现在很多咨询公司,都把这类企业当作自己的成功案例,其实是有点欺世盗名之嫌。 *EDzj&
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在第二型的企业里,外来的咨询公司专家大师,基本上无法影响企业文化根本,只能在外面做一些装修装潢工作。他们只是帮助企业那个幽灵穿衣打扮,让人看起来像企业文化而已。特别是大型国企的企业文化,基本上都是表面功夫。但是这这种形式主义表面功夫,对企业根本丝毫没有限制和影响,因此也不会伤害到企业生机活力。这种企业文化建设,可能无功但也无过,只是有钱没处花的消遣而已。他们精心制造出来的企业文化,只相当于一尊漂亮的假佛。且每一次更换企业领导,都会导致重新建设企业文化,本质上都是换汤不换药的作秀。 ,>Yz1P)L
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在第三型的企业里,企业文化建设就是老板意志的延伸。咨询公司专家大师等同于老板的御用文人,负责将老板意志变成手册、制度、培训、形象物体等。老板怎么想怎么说,专家大师就怎么写怎么编。老板不想变,企业文化就不变。老板想变,企业文化就随之而变。无论变还是不变,这类企业文化都不是真正的企业文化。这个类型的企业文化,只能称之为反复无常、稀奇古怪的一尊怪佛。 !Hgq7vZG
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在第四、五型的企业里,无论是否引进外脑咨询,企业文化建设都处于从属地位。完全依赖自己力量来做,又有可能形不成体系,难以达到规范标准的要求。咨询公司专家大师一次性做完之后,企业文化就成了一尊死佛,对企业经营没有丝毫用处,也不能随企业发展而主动变革。 4[5Z>2w
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这类企业文化花钱最冤枉,落地最艰难,是对企业文化既抱有幻想又最为失望的一个群体。 Y[pGaiN:
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在第六、七型的企业里,企业文化尚处于萌芽时期,还谈不上建设和完善。咨询公司专家大师没有施展手段的空间,因此予以忽略不计。这类企业也就是相当于无佛的状态。 pM4 j=F
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活佛,假佛,怪佛,死佛,无佛,是当今中国企业文化的五种典型状态。真正可以称之为企业文化的,只有活佛这一种状态。其他的假佛、怪佛,死佛,无佛都不值一提。但是这种状态的企业文化,完全依赖作为偶像的个人存在。一旦偶像轰然倒塌或自然消亡,企业文化也随之人走茶凉,人亡政息,人去楼空,人死灯灭。因此,要保持企业文化长久生命力,应该及早建立良好的内在机制,让企业文化能够自我新城代谢生生不息。完全把企业文化的生命,建立在偶像个人的命运上,是十分危险和脆弱的。因此,企业真正需要的企业文化总监,不仅应该本身是一尊真佛,代表并塑造企业文化;而且应该是一尊活佛,也就是能够及早培育企业内在机制的奠基人。企业文化人也应该努力提升自己,不仅努力为企业建设企业文化,更应该为企业培育内在机制作贡献。企业文化咨询公司和专家大师,更应该“授人以渔”而不仅仅是“授人以鱼”,不仅要为企业编造企业文化,更要为企业创造企业文化新陈代谢生生不息的土壤。这一点,正是目前咨询行业内普遍缺乏的意识和精神。 "cti(0F-d
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