读解企业与文化的联姻

时下的中国有越来越多的企业开始对企业文化给予重视，但是由于领导人的认识的偏差，导致很多企业对企业文化的创建流于形式。比如相当多的企业把总结几句口号，每月读一本书，甚至给每个员工取个英文名，诸如此类，毫不夸张的说，类似于官场热衷于整风运动一样，风一样的吹过，但是留不住痕迹。除了徒增笑料和员工的反感外，还真找不出文化的启示！笔者以为，不同的企业对开展自己的企业文化工作应该是不同的，有些属于创建阶段，有些需要检讨，凝练、完善。对于那些有20年以上的企业，或者开始拓展跨国业务的企业，更要慎重！笔者以为，对于刚创立的企业，应该基于自身的商业模式和运营模式，结合员工的素质，建立自己的企业文化，不能好高骛远，慢慢的踏实的开展此项工作；对于有着10年以上的企业，更要不断的定期检讨，完善，公司高层要身体力行，充当文化形象大使！对于那些开始海外业务的跨国企业，对不同国家、民族的文化都需要进行深入研究，对原有的文化内核赋予新的多元的文化色彩！这样才能填平文化差异的鸿沟！ Zd8drT'@#  
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    下面以联想的跨国之旅为例，认识文化的软实力！ xC[~Fyhp  
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    一开始，联想认为并购IBMPC业务后，所谓的国际化就是把中国人派往各个国家。后来证明这种封闭的中国管理方法是行不通的。从2005年到2008年，联想集团用了两任外藉CEO。为了并购初期的“稳定”，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫-沃德担任CEO。他的主要职责就是保持原IBMPC的客户稳定、员工稳定，让IBM员工和客户信服并购后的产品和服务。加速整合以后，联想又聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉-J-阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO更加熟悉亚太及日本业务，更符合联想进入“增长为要”第二阶段的整合需求。这两个外藉CEO基本上是用美国的管理方式管理着并购后的联想，东西方两种管理文化在这个过程中产生了激烈的碰撞。 \QliHm!  
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    因为彼此不了解，所以产生了许多矛盾与冲突。后来中方管理层一方面恶补英文，一方面了解美国人的文化。例如会议，他们了解到美国人的理念是不能让这个会冷清下来，美国人认为会议的安静和在会议上不发言是一个人无能的表现，就是你无能你才在会上不说话；但是中国人觉得我有深刻的思想才是关键，你说了一堆话毫无价值、毫无思想，证明你是无能的。这就是文化产生的差异。东方还是西方？杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工：开会的时候发言要赶紧，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再“拉抽屉”将被视为无效。 75kKDR}6  
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来源：中国营销传播网 作者：刘大年

2011年，联想并购NEC以后也面临过同样的问题。 +mivqR~{{  
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    NEC是一家典型的日本企业，比如在人事方面实行终身雇佣制度、年功序列制度等等。来自NEC公司方面的管理层年龄偏大，基本上都是50岁以上，甚至60多岁，几乎没有女性。讨论的时候，NEC方面发言的人基本上地位都是相对比较高的，其他人就基本上不说话。在联想这种方法是行不通的。每次会议每个人都有事前明确讨论的方向，说出自己的想法，在反复讨论基础上形成共识，然后快速决策、付诸行动。 =x=1uXQv5  
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    处理的办法别无他法，就是两个字——沟通。 T_uNF8Bh  
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    在联想美国北卡特南拉州的运营总部，每逢重要节日，杨元庆会在家里举行派对邀请各界合作伙伴。在日本，联想会以召开晚餐会等形式加深理解，然后达到合并的目的。 8n;kK?  
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    一个全球管理者必须要具备全球化管理及沟通的意识与能力，这是领导的基本要求，这与一个单纯中国管理者是截然不同的。一定要开放、包容、能够吸纳和容纳多元文化、喜欢沟通，这样的领导力才是做跨国公司领导人的基础。 XIqv{w  
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    2009年，在理顺了业务架构之后，联想计划原来仅在中国区执行的以“说到做到、尽心尽力”为核心的企业文化推广至全球。核心文化经过联想美国团队理解后归纳为4P文化，又重新翻译为中文。所谓4P，即Plan想清楚再承诺，Perform承诺就要兑现，Priortize公司利益至上，Practice每一年每一天我们都在进步。2012年，联想内部认为原有的4P文化中缺少对创新的关注，因此又提出了第五个P——Pioneer，中文译为“敢为天下先”。 `<S/?I8  
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    如今，联想全球各地的员工都可以轻松地谈起“5P”文化，他们认为这就是联想这样一个跨国公司的企业文化，而非某一个中国公司的文化。柳传志认为，文化融合的核心是建立双方共同认可的企业价值观。“这个价值观既要符合中国传统文化，又要符合全球化的核心价值观。”联想文化中最核心的一条是“说到做到、尽心尽力”，这种文化已经渗透至联想全球化的每一个角落。至此，才能证明并购的成功！三一重工并购德国大象（普茨迈斯特是世界混泥土机械第一品牌）时，也因为文化的差异，产生了很多矛盾，差点停摆！收购之后，三一派了三个方面的人去，其中之一就是文化官，负责这个企业跟三一之间文化的一些沟通。我们可以发现大型的跨国企业的文化，也是不断的修正，完善起来的，核心的价值观也是在基于业务变化的形态下，赋予新的内容！基于这样的有生命力的文化，企业才充满战斗力，业绩才能持续增长！笔者始终相信文化的软实力，必定带来业绩增长的硬实力！文化的功能是以虚充实！创建这样的企业文化，才是企业之福！才能让自己走的更远，才能在业界江湖活得精彩！传说不断！ iP2U]d~M  
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感谢分享！ {q5hF5!`)  
董老师辛苦了！   |_Naun=+~