呼和浩特分公司 赵慧颖 陈涛
中国石油管道公司“三会”报告“抓创新,增强发展活力”中,提出了“激励约束机制更具活力、管理水平显著提高”的要求,在“激发活力动力做好乘法”方面,也对加强绩效管理提出了要求。下属的呼和浩特分公司运行三年之久的“四位一体”全员考核体系,为夯实基础管理、规范员工行为起到了至关重要的作用。进入2017年,该分公司明确了“发挥‘考核’指挥棒作用”的工作举措,充分挖掘和推广站队在考核方面的先进做法和典型经验,发挥示范带动和薪酬分配的正向激励作用,助推管理水平的稳步提升。
凝“心”:找出病灶,凝聚共识,确保上下同欲
追根溯源,方能对症下药。分公司绩效管理工作开展三年来,虽然考核机制日臻完善,但也暴露出了不容忽视的问题,比如犯狭隘经验主义毛病,轻视考核制度,否定考核标准的准确性和客观性;部分单位管理人员的应付心理,导致记录不实,对标准的执行浮于表面;部分员工认为绩效考核就是控制员工的手段,通过挑毛病来惩罚员工等等不正确的认识。
针对绩效管理中的困惑,必须找出问题根源,研究整改措施,才能实现通过考核提升管理水平的目标。1月18日,分公司副经理李国兴针对考核中暴露出的问题,向来自基层站队的87名职工代表,深入分析问题诱因、列举问题现象,一针见血的指出这些问题对个人和单位的负面影响,并从依法治企的理念上,提出分公司稳步提升绩效管理水平的四点建议,得到了与会人员的一致认可。
“分公司发布的《标准化作业手册》,就是员工在工作场所的行为规范,是必须遵守的‘法律’;绩效考核作为企业的制度规范,必须依据严谨的程序执行,尤其要遏制执行力疲软、制度观念淡薄的现象和行为……”,李国兴严肃指出了绩效管理中的现存病灶,并再次强调了分公司领导班子推行绩效考核的决心和魄力,统一了员工思想,凝聚了员工共识。
建“标”:分解指标,修订细则,实现一贯到底
“3月13日之前,机关各科室、基层站队结合公司下达的考核细则要求、分公司年度重点工作安排、过去一年考核中暴露出的问题和专业短板,全面修订分管业务的考核标准和计分原则,提高考核体系的合理性和可操作性。在修订考核标准的同时做好新标准的宣贯和对接工作,分公司将择机开展集中审核,待通过后印发执行。”3月3日,分公司各科室长、站队长的小信封上,同时弹出了人事科科长发出的考核标准修订通知。
据管道科科长李国旺介绍,分公司对公司下达的管道被打孔盗油次数、光缆中断次数、新发生管道占压处数、第三方施工损伤管道发生起数、管道综合管理等5项管道管理指标,已经进行了细化分解,在3月12日的管道专业会上分别向9个基层站队签发了11项指标,指标的完成情况将贯穿全年绩效考核过程。
基层站队也针对去年绩效管理中暴露出的短板,对考核指标项、分值权重进行了加减调整。为了体现考核的公平公正,切实起到提升员工素质的目的,土默特右旗输油站优化了考核方案、完善了考核细则,增加了ERP及相关记录等3项内容,扩大了考试范围,调整了团队贡献权重,并在员工中进行了全面解读和标准宣贯,让员工不仅明白调整细则的原因,同时知晓工作的标准和要求。
定“举”:晾晒短板,推广经验,促进PDCA循环
“管理提升上水平很重要的一点就是在细节上不断完善,站队对各类报表、台账和网上信息系统的填写不够重视,站队长一定要做好掌控者和监督者;日常工作中资料要及时整理、填报,有利于管理人员对生产过程的把控,要切实杜绝考核前补资料的不实作风……”,3月23日绩效管理推进会上,该分公司人事科工作人员通报了去年考核站队中暴露出的29项短板和不足。
见贤思齐,见不贤而内自省。各站队也将考核中亮点和不足都“晒”了出来,特别针对21项考核困惑,由参加会议人员集中研究整改措施。土默特右旗输油站的信息化管理创新引起大家广泛关注,《GTD时间管理工具》《岗位资质认证随机考试系统》《食堂管理系统》等多个自编应用程序,成了
学习和讨论的焦点。
“利用信息化管理手段,不仅简化工作程序,为考核提供依据,更重要的是提高了工作效率。以《GTD时间管理工具》为例,每年年初由专业技术人员和站队管理人员对负责的工作
任务进行系统梳理,将重要指标和定期完成的主要任务列在其中,明确责任人,形成定时提醒。管理人员共享信息平台,待办任务、休假台帐、问题清单等一目了然。有了这个‘法宝’,就能确保工作无遗漏,件件有落实。”冯毅向各站管理人员详细介绍该站的信息化系统应用情况。
该分公司脚踏实地,坚定不移地推进绩效考核,通过定标定举、严格兑现和帮扶带举措,使考核重点更加突出、任务目标更加明确、管理水平逐步提升,实现了绩效管理PDCA良性循环。随着新一年规范化和标准化的运作,“四位一体”考核体系 “指挥棒”作用会更加凸显,企业的动力活力也会得到不断增强。