问题四：突发性情绪冲突 /zuU
“对于我刚才说到的问题，你是否认同呢？”“……为什么这样说？有证据吗？谁说的？他们是诽谤！” Q Xq~e
在冲突问题解决中，员工开始一直保持沉默，突然情绪开始变得失控。这样的人不但表达观点的方式过于极端，且容易陷入愤怒狂暴状态。除非员工冷静下来，否则HR根本没办法用正常的方式营造氛围。 fb wo2qe@K
解决方法:应对高度情绪化的员工（包括愤怒、受挫、恐惧、悲痛等），HR首先必须明白情绪不会无端出现，而是由人们自己营造的。要想解决这种情绪问题，必须从员工主观臆断这个部分下手。HR应当引导对方找到一种新的情节构思方式，产生不同的感受，做出不同的行为。应对方法一般有四个步骤。 6}x^ T )R
第一步，确保个人安全。如果HR觉得冲突已经无法控制，甚至在升级，而自己身陷危机，此时最好马上转身离开，然后呼叫相关人员来处理局面。在大多数企业中，这类情况通常由保安部出面解决。 `wB(J%w
第二步，驱散愤怒情绪。如果你面对的情况并不危险，你应当直接讨论员工的情绪问题，而不是关注先前的话题。你必须抑制和对方讨论问题的冲动，当务之急是要驱散对方极端的负面情绪。 sryujb.,
第三步，了解对方的行为模式。当员工变得高度情绪化时，我们只会看到他们所作所为带来的结果，这时我们分析他们出现负面情绪的原因并采取行动。当面讨论对方的行为有助于我们冷静地面对对方的情绪化问题。如果我们愿意排除讥讽、压制或攻击员工的态度，以真诚开放的心态和对方进行沟通，他们就很有可能恢复平静，耐心地和我们进行有效对话。了解对方的观点和行为之后，我们就可以着手解决问题。 0UWLs_k:
当然，除了上述的冲突情况，HR解决实际问题的过程中，也存在一些需要规避的误区。 5xLuu KG
误区一：存在偏见 _m yam3[W
有些人在处理关键冲突问题时习惯于先提出自己的观点，再询问对方的意见。通常情况下，这种行为并无不妥。可在与员工的对话中，HR是谈话中权力较大、地位较高的一方，当你先提出观点后询问意见时，此做法很可能会让对方形成偏见，阻止对方新思路的产生，或让对方因为身份地位的原因而不敢反驳。 !;'U5[}8
在企业中，上级与下级、同事与同事之间的矛盾也并不少，这一点，长期处理人事关系的HR深有感触。 EZIMp8^
幸好，解决矛盾也非无迹可寻——通过观察与研究，专家发现那些懂得如何解决棘手问题的管理者，全都偶然或必然地掌握着一些相同的，看似极其简单却又至关重要的关键冲突处理原则…… jLD=EJ
关键冲突一般可以被分为四类：缺乏安全感的冲突、缺乏信任感的冲突、情况完全不同的冲突以及情绪失控的冲突。每一类问题都需要HR具备一些基本的应对技巧，在不同的方面加以重视。 d~ S.PRg=
问题一：缺乏安全感 y= cBpC
“这个项目从归属上看，是其他组的，你的插手让情况变得复杂了。”“哪有？我的跟进得到了项目方的好评，只是正式的合作机会还没敲定而已。” o,D>7|h
这是最常见的突发冲突。HR与员工正在探讨违反责任的行为问题，员工突然感到害怕，开始退缩或是表现出强烈的自我防御，让坦率的交流陷入停顿。这时，恐惧感及其造成的沉默会带来突发问题。 ?_ m;~>C
解决方法:遇到这种情况，HR应当先暂停话题，营造安全感，然后再回到刚才的话题。为了重建安全氛围，你需要指出双方的共同目的，如“我们都想争取这个项目”，向对方保证你关注他们的顾虑。你应当想办法澄清对方的误解，如果管理者有过错，还应当向对方道歉。 0OEyJ|g
问题二：辜负信任 )`-9WCd&
“你怎么能将公司的部分资料泄露出去呢？”“客户要求看的，我也说不过他。” A7+eWg{
员工答应企业或HR要做某事但又单方面反悔了，是一种违反信任的做法。为了掩饰这种行为，对方可能会把你的注意力吸引到无足轻重的内容上，而不是和你讨论关键问题。通常，他们给出的原、 A:p7\Kp;5}
因是“遇到点情况”，如客户要求、行业环境不好甚至是私人原因。 5^GUuFt5m
解决方法:在和直线部门进行合作之前，你应当详细说明信守承诺的重要性，道出一句至关重要的话：“如果有情况出现，记住要在第一时间通知我。”这句话可以在充满未知因素的工作中为我们的人事管理工作带来相对的可预见性。它高度强调了灵活性和可预见性相互结合的重要意义，可以预防员工犯下辜负信任的错误。 H= Yl
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而当员工已经犯下了未能信守承诺的错误时，你所需要做的是将话题重点引导到违反信任这个问题上，让对方明白该错误的严重性。而后，你可以密切监督对方的表现，也可以更频繁地进行后期跟踪。 5$GE 3IER8
问题三：突发性新错误 u+[ZWhKUp
“有同事反映你总喜欢挑轻松的活儿做。对于一些棘手问题，不愿意承担责任？”“我想问你，哪些是棘手问题呢？我觉得自己平时做的都是又难又花时间的工作呢！” rA8neO)
正如上面的案例，企业中总存在一些员工想方设法逃避困难的工作。尽管HR搜集了证据并试图与他就该问题进行讨论，然而一不小心就会变成不欢而散的冲突。你首先陈述观察到的事实，然后试探性地告诉对方你和其他同事得出的结论，但他们对方却拒绝乖乖听从你的劝告，甚至转移话题，反问你，关于问题界定他并不认同，做出一些让你厌恶的举动，迫使你中断谈话的思路。于是，对方不仅没有改正旧错误，又添新错误。 YqR
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解决方法:要解决这个棘手问题，你应当先于他而明确地转变话锋，同时要注意别忘了记录刚才的问题讨论到什么地步，以便于回头继续讨论。 }3 lM+]pf
接下来，你必须充分利用所学的各种技巧，选择你要讨论的正确问题，控制自己的愤怒情绪，千万不要和对方争吵。你应当客观冷静地分析问题，描述对方的具体行为，把关于内容的对话升级为关于人际关系的对话，警告对方不要破坏两人之前建立起的交情。对方意识到问题的严重性，便会收敛或是直接道歉，这时关于之前犯下的错误他已避无可避，只能面对并改正。 m {_\@'q
为此，正确的做法应当是，询问对方的观点，等待他们提出最佳方案，然后在必要的情况下提出自己的看法。例如，你正在和员工对话，问他为什么不按时上班，他回答说各种原因。你问道：“具体有哪些原因呢？”实际上你心中早有了答案，但这样做是为了听听他有什么意见。他说加班导致晚睡；闹钟没响迟到；上班堵车耽误……接着，他开始分析应该如何避免迟到，需要把握哪些时间。你向员工建议采用更好的工具以及这种工具的使用方法，就这样你们一起找到了问题的最佳解决方案，如帮他找到一条不堵车的路线、赠送一个闹钟等。 vay_QxB5
误区二：假装吸引对方参与 V{{ b^y
出现这种情况有两种原因，一是你已经有了解决问题的方案，不希望对方参与进来；二是你认为吸引对方参与解决问题只是在走过场，是做给别人看的举动。于是，你得出这样的结论：我只要假装吸引他们参与，而暗中操控他们按照我的想法去做即可。这种行为是以吸引对方参与为幌子，向对方强行兜售自己的看法，是非常不尊重对方的行为。 wR nt$ 1
这种沟通方式的问题并不在于HR已有了自己的方法，而是我们要学会有宽容的态度接受建议。为此，当解决冲突问题时，我们需要将自己的见解抛出来，但不是强行兜售意志。这其中的差别是，我们需要抱着解决问题的态度，而不是不认输的脾气。 26 o68U8&y
误区三：冲突解决不是作秀 ` B
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一些HR在解决员工冲突时，喜欢扮演“知心姐姐”或“超人”的角色，以显示自己的专业性和权威性。其实，这并不可取。冲突解决并非作秀，需要HR将问题简化，找到矛盾的动机。 g?^o++
发生关键冲突的根本原因，除了动机因素，也有可能是能力因素。若发生冲突是员工的能力问题，那么我们的任务就是帮助他们简化问题，解决障碍。其实，要了解能力问题很简单，首先你应当了解对方的观点，请他们公开说出自己的意见、看法和感受，一点一点地道出自己遇到的能力障碍。如果对方不太清楚当前状况，你可以抓住时机说出自己的看法。其次，当对方和你一起寻找问题解决之道时，他们完成任务的动机也会得到很大的激励。因为在共同寻找解决之道的过程中，他们会认为最终的解决方案是自己想到的，于是在执行过程中会更加自信，加倍努力，充满动力。 HP . j.
当然，实际情况中的冲突会更具体、更激烈，它们涉及权力范围、劳动关系、赔偿问题等方方面面。人称“万精油”的HR，需要在掌握专业“证据”的同时，应用上述技巧，以更好地解决冲突。 6;I&{9
